Giv målekulturen en kvalitetsreform

Forventningerne til den offentlige sektor er stadig stigende, og hermed vokser også kravene til at kunne dokumentere kvalitet og effekt. Tidligere tog de fleste borgere og politikere udgangspunkt i, at de offentlige institutioner leverede den bedst mulige service og kvalitet. Nu er denne tillid mindre og betinget af dokumentation, der beviser høj effektivitet, brugertilfredshed og kvalitet. Borgere og politikere efterlyser vished for kvalitetsniveauet - både den dokumenterede kvalitet og den oplevede kvalitet hos borgere og brugere.

Udfordringen er, at det er svært at opstille relevante mål for effektivitet og effekt på mange ydelsesområder. Men dokumentationskravet bredes alligevel ud. Der skal ikke blot måles på hårde, kvantitative mål, som fx om flere er kommet i beskæftigelse, men også på bløde værdier, fx om nydanskere føler sig integrerede.

Måling med mening

Det er legitimt, at mange målinger gennemføres ud fra centrale politiske målsætninger og generelle styringshensyn. Men målinger er ofte ressourcekrævende på praksisniveau, og hvis målingerne er uden tydelige koblinger til effektmål, kan de forekomme mere belastende end konstruktive. Det legitime behov for styring skal imødekommes, men vi skal være opmærksomme på risikoen for målinger for målingens egen skyld.

Det afgørende er, at vi foretager fornuftige målinger med mening. De offentlige topledere - og deres organisationer - er i forvejen bombarderet fra mange forskellige sider. Derfor skal de målte enheder være med til at fastlægge ambitionsniveauet gennem en aktiv dialog. Vi har brug for fokuserede målinger med direkte fokus på evidens. Det overordnede ledelsesmæssige princip bør være, at målinger giver mening både for de målte, men også er anvendelige til styringsformål, benchmarking eller anden vidensdeling.

Lederne er nøglen til at omsætte de politiske mål til målbare størrelser, der giver mening hos de udførende. Dialogen mellem leder og medarbejdere skal definere, hvor man vil stræbe efter at placere sig i forhold til opstillede kvalitetsmål. Endnu vigtigere er dialogen med 'bestillerne', for den kan sikre, at målingerne giver mening i den lokale ledelses bestræbelse på at øge kvaliteten. Det er en gammel sandhed, at 'man får, hvad man måler', og derfor skal målingerne have god forbindelse til hverdagens udfordringer. Følger man denne fremgangsmåde, undgår man, at målingerne får deres eget liv.

Klarhed i uklarheden

Denne 'kvalitetsreform' til målekulturen stiller store krav til det decentrale ledelseslag, som skal acceptere uklarhed som et grundvilkår. Det er selve baggrunden for at tage hovedopgaven på sig: Ledere må bringe orden til medarbejderne, prioritere for dem, coache dem og vise dem meningen med målinger og sammenhængen med de effekter, som man ønsker at opnå. Dette er langt vigtigere end gammeldags faglig ledelse.

Enhver offentlig leder må påtage sig ledelsesrollen. Lederens opgave er at skabe orden i uklarheden, og lederens opgave er også at redegøre for baggrunden for politiske målsætninger og centrale målinger. Ledere skal ikke solidarisere sig blindt med medarbejderne. Den helt afgørende forudsætning for, at et kvalitetsløft i den offentlige sektor lykkes, er, at lederne træder i karakter.

Ledelse med succes forudsætter en god dialog og en rimelig enighed om, hvilken effekt man stræber efter. Men dette essentielle vilkår kan man ikke altid tilvejebringe i den offentlige sektor, fordi der kan være tale om kompromisser mellem forskellige holdninger og mål i den politiske ledelse, og fordi de offentlige opgaver ofte vedrører komplekse problemstillinger med mange og forskelligartede hensyn ved vurderingen af effekter. Succes på konfliktprægede politikfelter kræver opmærksomhed på netop dette vilkår. Lederens vigtigste rolle er at skabe klarhed i uklarheden og træffe valg, der viser vejen for medarbejderne og muliggør målorientering og indsats for at øge effekten - på trods af uklarheden.