18.11.2009
af
Eva Bøgelund
Man søsatte en universitetsreform med nye, magtfulde ledere, som skulle være rigtige ledere. Men man glemte at uddanne dem i ledelse. Det er en af forklaringerne på et dårligt psykisk arbejdsmiljø på universiteterne.
Djøfere i undervisnings- og forskningssektoren skiller sig ud fra de andre djøfere i den offentlige sektor:
De har den højeste ugentlige arbejdstid. De oplever i markant højere grad, at grænsen mellem arbejde og privatliv flyder ud. De bliver i højere grad stressede af egne kvalitetskrav, præstationspres og ambitioner. Deres jobs er langt mere usikre og konkurrenceudsatte. Og samtidig oplever de ringere ledelsesopbakning – mindre sparring, mindre hjælp til prioritering og mindre konfliktløsning.
Denne cocktail placerer dem på bundpladsen i psykisk arbejdsmiljø sammenlignet med de andre offentligt ansatte djøfere, viser DJØFs seneste stress- og balanceundersøgelse.
Professor Nina Smith, Økonomisk Institut på Aarhus Universitet, mener, at det er en alvorlig problemstilling.
”Både for den enkelte ansatte, og universiteterne taber jo også, hvis arbejdsmiljøet er dårligt.”
Hvis universiteterne skal rekruttere blandt de bedste unge, er det selvsagt vigtigt, at arbejdsmiljøet er godt, understreger hun.
”Nutidens unge stiller større krav til et godt arbejdsmiljø. Ikke mindst de unge kvinder. Blandt forskere kan man næppe undgå et stort arbejdspres med høje præstationskrav og konkurrence. Men hvis arbejdsmiljøet oveni er dårligt, er risikoen for langtidssygemeldinger åbenbar.”
Konsekvenserne af dårlig ledelse er blevet større
Det hører til faget med midlertidige ansættelser og jobusikkerhed i de unge år, lille mulighed for mobilitet til andre brancher i de modne år, høj grad af intern konkurrence, bedømmelser, en individuel og selvledende arbejdsform, kollegavurderinger med tilhørende krige og grøftegravning, forskning i fritiden og ’forskeren som sin egen værste arbejdsgiver’ – kombineret med et traditionelt fravær af professionelle HR-funktioner som i andre store organisationer. Så meget af forklaringen på bundplaceringen er indbygget.
Men noget handler også om relationen mellem ledere og ansatte: De UFO-ansatte djøfere har en mere negativ vurdering af deres nærmeste leder end de øvrige djøfere i den offentlige sektor, viser stress- og balanceundersøgelsen.
Også dét betragter Nina Smith som et alvorligt problem – som ofte kan aflæses direkte i de lokale arbejdspladsvurderinger.
”Konsekvenserne af dårlig ledelse er blevet meget større de senere år, fordi institutlederen er blevet så magtfuld.”
Med universitetsreformen i 2003 var det slut med, at kollegerne selv valgte deres nærmeste leder. Nu bliver institutlederne ansat.
Det sætter deres legitimitet på en alvorlig prøve, siger Rasmus Willig, lektor på RUC og formand for Dansk Sociologforening.
”Den demokratisk valgte leder henter sin legitimitet ved at etablere fælles accepterede målsætninger. Den ansatte leder henter sin legitimitet i forhold til rektoratets og bestyrelsens formulerede målsætninger. Det har store konsekvenser i praksis.”
God ledelse indebærer bl.a., at man lytter til medarbejderne, understreger Nina Smith. På mange institutter fungerer det godt, men på nogle gør det ikke.
For at lukke de sorte huller bør der ved lov indføres et formelt medarbejderorgan, som institutlederen skal tage med på råd, mener hun. Det ville lappe på 2003-loven.
Vi må tage vores egen medicin
Men Nina Smith vil ikke tilbage til tiden før 2003, hvor man ofte ikke tog ledelsesopgaven særligt alvorligt. Ofte blev institutterne kørt af uformelle magtstrukturer. Old boys netværk trivedes godt mange steder. Og dét at være institutleder blev betragtet som en borgerpligt, der gik på tur – hvis man syntes, at institutlederen havde gjort det særligt dårligt, fik han måske som straf to år mere.
Nu har man ansatte institutledere, som har magt og som skal agere som ’rigtige’ ledere. Men der er dén hage ved det, at de ofte ikke har en fundamental ledertræning, endsige har professionel indsigt i personaleledelse.
”Mange institutledere er ikke uddannet i alt det, som lederrollen indebærer. De ville utvivlsomt have rigtig godt af at komme på lederudviklingskursus. Det har vi forsømt efter 2003, men det er nødvendigt, hvis intentionerne med ledelsesreformen på universiteterne skal lykkes.
Der er et problem, fastslår CBS´s nye rektor, Johan Roos, som er hentet ind fra Handelshögskolan i Stockholm og har international erfaring fra ansættelser i bl.a. USA.
”Men det er ikke et dansk problem. Det er et generelt problem både i akademia (universitetsverdenen, red.) og i alle andre fagprofessionelle miljøer.”
I universitetsloven står der, at der skal lægges vægt på ledelsesmæssig erfaring hos de nye ansatte institutledere.
”Men i praksis har man nok lagt den største vægt på den forskningsmæssige erfaring. Det handler jo om lederens legitimitet. Hvis man skal lede professorer, må man have faglig legitimitet,” siger Johan Roos.
Til gengæld må universiteterne tage lederuddannelse meget mere alvorligt.
”Jeg har i min karriere ikke truffet så mange, som både er dygtige forskere og dygtige ledere. Men der findes gode eksempler, og jeg håber, at vi gradvist kan gå i den retning. Vi underviser andre i god ledelse, så vi må tage medicinen selv.”
Åben og anerkendende kommunikation nødvendig
CBS´s omkring 100 ledere bliver sendt gennem et – ifølge Johan Roos – ganske avanceret lederuddannelsesprogram, som får vældig god feedback.
Men det handler ikke bare om kurser.
”Lederudvikling skal integreres i selve universitetets strategiproces. Det var noget af det første, jeg selv gjorde, da jeg kom her til CBS. Det er efter min erfaring både nyt og godt.”
Tanken breder sig.
På Aarhus Universitet er den nye HR-direktør Louise Gade ved at lægge sidste hånd på en helt ny HR-strategi, som indeholder systematisk, strategisk lederudvikling.
Ledelse er rykket langt op på dagsordenen og ind i hverdagen, understreger hun.
”Potentialet i de menneskelige ressourcer er vores aktiv. Derfor er det en afgørende vigtig disciplin. God ledelse kan ses både på trivslen og på produktiviteten.”
Man skal også være opmærksom på, at medarbejderne efter universitetsreformen kan stille større krav til god ledelse, siger hun.
”Tag bare sådan noget som liniekommunikation. Den spiller en enorm rolle i et så kompetitivt miljø som vores. Vi skal have en åben, motiverende og anerkendende kommunikation.”
KU med 600 ledere har i år for første gang udbudt et obligatorisk, internt lederudviklingsforløb, som alle institutledere nu har gennemført.
”Det indeholder bl.a. en 360 graders feedback til lederne. Den giver mulighed for større dialog og forventningsafstemning mellem ledere og medarbejdere – fx. om hvilken form for ledelse medarbejderne har brug for,” forklarer kursusleder på KU, Karen Poder.
Ledelse strider mod forskningsfrihed
Men der er endnu en årsag til, at forskere er mere utilfredse med deres leder end andre djøfere, mener Rasmus Willig. Ledelse på universiteterne strider på mange måder imod forskningsfriheden. De nye ansatte ledere kan nærmest ikke lede ude, at de overtræder ideen om forskningsfrihed.
”Enhver form for indblanding – hvor beskeden den end må være - kan opfattes som en overtrædelse af den enkelte forskers frihed.”
Han mener, at forskningsfriheden skal indskrives langt mere tydeligt i universitetsloven.
”På den måde vil fremtidens universitetsledelse handle om at sikre mulighedsbetingelserne for fri og uafhængig forskning for den enkelte forsker. Det ville uden tvivl skabe et færre antal konflikter.”
DJØF sender rapporten videre
DJØF har nu sendt rapporten om UFO-området til dels Det internationale Evalueringspanel – et uafhængigt internationalt ekspertpanel, som forskningsminister Helge Sander har bedt om at evaluere universitetsområdet. Dels til Arbejdsmiljørådet og Arbejdstilsynet.
”Der er behov for at opprioritere indsatsen for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og for at øge især de personaleledelsesmæssige kompetencer,” siger chefkonsulent i DJØF, Lisbeth Kjersgård.
”Samtidig er der behov for at se nærmere på, hvilken rolle universitetsreformen, den udbredte brug af midlertidige ansættelser og bevillingspolitikken har i forhold til det psykiske arbejdsmiljø.”
Konkret foreslår DJØF
De UFO-ansattes vurdering af deres leder
De UFO-ansattes vurdering af deres psykiske arbejdsmiljø
Fra DJØFs seneste stress- og balanceundersøgelse (gennemført 2008). Internetbaseret spørgeskemaundersøgelse med svar fra 1.900 djøfere, heraf 155 UFO-ansatte.
Hent rapporten på djoef.dk/balanceogstress2008
Ledige stillinger