Kvalt i kommunikationens magtspil

”Jeg blev hængt ud i lederkredsen som et ’jammerhoved’. Én der sad og samlede på dårlige historier og var kulturbærende for den dårlige stemning. Jeg brød sammen på mødet.”

Den kvindelige AC-fuldmægtig var indtil for få måneder siden ansat i en statslig styrelse, men fik med hjælp fra DJØF en fratrædelsesordning i stand. I styrelsens decentrale organisation er der langt fra den officielle kommunikations- og værdistrategi, der bliver udstukket fra hovedkontoret i København, til praksis blandt kontorets ansatte.

”Ingen er i tvivl om vores officielle værdier – åbenhed, fri omgangstone, trivsel og teamspirit. Problemet er blot, at det virker som et glansbillede holdt op imod den konkrete virkelighed, hvor magt, frygt og lukkethed er bærende elementer i kommunikationen,” forklarer hun.

Særligt dobbeltbudskaber ser hun som problematiske:

”Styrelsens officielle værdier er alle klar over. De er skrevet ned, bliver udleveret til nye medarbejdere og i det hele taget kommunikeret flittigt til alle i huset. Men vores leder kører samtidig efter nogle uofficielle værdier. De kommer til udtryk ved personlige samtaler, når han fornemmer uenighed eller modstand. Samtalerne har ofte karakter af trusler, pres og nedgørende sprogbrug. Og udtrykker du dig kritisk, vil det ofte føre til fratagelse af opgaver eller fyringstrusler,” siger hun.

Kommunikativ nøglefigur

Det var særligt i kraft af en række HR-funktioner, blandt andet introforløb for nye medarbejdere og ansvarlig for en kulturproces i organisationen, at presset på den kvindelige AC-fuldmægtige blev for stort.

”Gennem mine mange år i organisationen havde jeg fået opbygget et tillidsforhold til både vores chef og mine kolleger. Men gennem mange af medarbejdersamtalerne blev det klart for mig, at mange bar på en enorm utryghed. Jeg videregav budskabet til min chef i håb om at få ham til at lade folk være i fred, men også for at få ham til at forstå, at jeg var opmærksom på problemet, når hans adfærd blev for voldsom,” siger hun.

På et tidspunkt, da organisationen begynder at miste mange medarbejdere, beder hun samtidig om at få igangsat en kulturproces i samarbejde med eksterne konsulenter. Der bliver givet grønt lys, og der bliver indsamlet data fra kolleger, hvor de frit fortæller om deres job på godt og ondt.

”Da jeg fremlægger data fra undersøgelsen for ledelsen og konsulenterne ændres min arbejdssituation radikalt. Til trods for at jeg fik stor opbakning fra både kolleger og den eksterne konsulentgruppe, oplevede jeg, at den omtalte leder gang på gang hængte mig ud.”

Herfra eskalerer den intimiderende kommunikation. Den AC-fuldmægtige mister samtlige sine HR-funktioner, og et halvt år senere arrangeres der seminar, hvor meldingen lyder på forhånd: Der skal kun snakkes om den gode historie og mulige udviklingsområder.

”Jeg valgte at forholde mig passivt. Men konklusionen på seminaret var ikke til at tage fejl af. Den var nemlig dikteret af ledelsen og lød: Vi er på rette spor, og vi har omsider fundet det rette stemningsleje,” siger den tidligere AC-fuldmægtige.