Time-out for traditionelt samarbejde

Når samarbejdet ikke duer på håndboldbanen, tager landstræner Ulrik Wilbek en time-out. Taktikken ændres. Der skal scores! Nu er det virksomhedernes tur til en time-out. Det traditionelle samarbejde er ikke optimalt. Tre forhold presser på for ændringer:

• I et øget virtuelt jobfællesskab er arbejdstider og -steder ikke afgørende mere. Det har for få taget højde for i den traditionelle holdopstilling. Mange har spillere på delvise hjemmearbejdspladser, men mangler strategier for optimale scoringer.
• Trods arbejdskraftmangel har få strategier for, hvordan fleksibilitet i tid og sted kan trække flere til holdet. Selvom kravene stiger til at levere i døgndrift.
• Det er blevet økonomisk selvmål at presse innovative, kreative mennesker til at arbejde for meget på bestemte tidspunkter og steder. Hvis én bedst udvikler ideer klokken 5 om morgenen, så lad resultatet tælle - frem for at bebrejde medarbejderen, at han først møder klokken 11.

The Economist har i analysen 'The New Organization' peget på, at flade strukturer og mere samarbejde er tendensen nu. Men i nye samarbejdsformer, som jeg ser, gælder, at man selvfølgelig ikke lader det hele flyde. Derfor kræver det en time-out til at ændre taktikken. Grundlæggende skal målene tælle mere! Ledelserne må stille skrappere krav. Mange bruger årsmål og giver årsbonus. Kunne det ske månedligt?

Et skærpet målfokus skubber innovationsbremsende, stive samarbejdsformer ud. Jeg har set, at processen er i gang mange steder. Det har jeg oplevet som leder for det EU-støttede projekt Virtuel Mobilitet, der skabte guidelines til ledelse af virtuelle arbejdspladser - samt via opgaver for virksomheder som ECCO, BMW og Knowentia. Men det er en mental brydekamp.

I stedet for at opfatte nye, virtuelle samarbejder som snigende giftslanger, så må virksomhederne fremme dem. Ingen enkelt model gælder. Men det er godt at begynde med forventningsafstemning og aftaler om produktivitet.

Medarbejderne og deres fagforeninger skal opgive en forældet opfattelse af, at de så havner i kontrollens spændetrøje. En ny frihed kompenserer for det. Medarbejderne får selv større kontrol over den måde han/hun arbejder på og fleksibilitet i hvornår og hvor. Bare målene nås. Eksempelvis: Hvor mange kontrakter skal de indgå? Men med i de mål hører også styring af fleksibiliteten, så ingen får en 70-80 timers arbejdsuge og stress.

Lederne skal forstå, at fleksibelt arbejde ikke er fritid. Vi skal gøre en dyd ud af det virtuelle arbejdes natur, som er, at man i høj grad er fri af tid og sted. Fremtidens netværksmenneske lever af at kommunikere med masser af mennesker. Hele dagen. Det kræver fleksible, virtuelle samarbejdsformer, som øger medbestemmelse og selvledelse. Undersøgelser viser endda, at de giver tilfredshed og kan betale sig. Derfor skal virksomhedernes time-out sikre, at vi scorer flere mål end konkurrenterne.