Fremtiden for offentlig ledelse

Da Simon Spies solgte sine første billigrejser til Mallorca, lovede han kun folk et dårligt værelse uden udsigt. Når de så kom derned, var det alligevel med bad og lidt udsigt. Det gav kundetilfredshed - sikken et godt produkt. Det er lige omvendt med den offentlige sektor. Der udstedes der konstant løfter, som ikke kan opfyldes, og så går det galt med forventningsafstemningen og dermed omdømmet.

Rejsekongen blev brugt som metafor for et af de alvorligere problemer i den offentlige sektor, da tre offentlige topledere var på podiet på en konference om det fortrængte offentlige lederskab på Copenhagen Business School.

Scenen var sat af kredsen omkring fagtidsskriftet Økonomistyring & Informatik, som satte spot på, at grænsen for nytten af New Public Management-styringens kontrol- og tælleregimer er nået, og at vi må gå nye veje. Så da det blev topchefernes tur, blev de bedt om at give deres bud på, hvordan man midt i den mediedrevne nulfejlskultur giver de offentlige ledere mod og kampkraft til at vende den onde cirkel.

En hund efter tal

Bo Smith, departementschef i Beskæftigelsesministeriet, slog ned på strategi: Man skal have en strategi for sin kerneopgave. Den skal være kort, klar og til at forstå. Det er den vej, styringssystemerne skal trækkes.

"Det er en meget grundlæggende lederopgave, at hver eneste mellemleder og medarbejder helt klart forstår, hvad kerneopgaven er, og hvordan vi vil løse den under de givne vilkår."

I veldrevne offentlige institutioner gør man allerede sådan. Andre steder er der plads til forbedring. Det er den styringsdebat, vi skal have, fastslog han - og udstødte et åndeligt suk over konferencens headline om et opgør med tælleregimerne.

"Jeg er en hund efter tal i ledelse. Man kan ikke være en effektiv leder uden tal for sit pengeforbrug, sin produktion og sin egen målopfyldelse. Dermed siger jeg ikke, at man bare skal måle derudaf. Man skal gennemtænke sine styringssystemer og være på vagt. Men man skal ikke bilde sig ind, at man kan løfte ansvaret og lede, hvis man ikke også gør det på et faktuelt grundlag, sagde Bo Smith."

Og så en bemærkning, der stod helt for hans egen regning:

"Til debatten om stat-kommuner vil jeg sige, at det er naivt at tro, at Folketinget og regeringen vil holde op med at blande sig i styringen af de to tredjedele af de samlede offentlige budgetter, som administreres af regioner og kommuner. Man kan ikke gøre Danmark til en forbundsstat med 98 medlemmer, og man kan ikke afkoble politikerne fra deres eget hjerteblod. Glem det, og lad os i stedet blive enige om et realistisk og balanceret bud på, hvem der tager sig af hvad."

Brug din ytringsfrihed, og håb på det bedste

Per Hansen, formand for DJØF Offentlige Chefer, tog fat i de offentlige arbejdspladsers image. "Det skal op. Her har de offentlige ledere en særskilt opgave," fastslog han.

"Vi skal blive bedre til at kommunikere. Ikke bare i forhold til vores medarbejdere, men også til at bruge vores ytringsfrihed i offentligheden."

Rammevilkårene for en offentlig debatkultur, hvor de offentlige chefer kan agere med, er dog ikke gunstige for tiden, konstaterede han.

Men vi skal ikke forfalde til klynkeri, og at det er mediernes og politikernes skyld, understregede han.

"Det nytter heller ikke noget, for vi har jo påtaget os lederopgaven. Derfor ser jeg det som en kollektiv opgave for de offentlige ledere at tage et langt og sejt træk med at få forbedret debatkulturen, så vi også kan være med - så vi kan få det fortrængte offentlige lederskab frem i lyset", sagde Per Hansen og fortsatte:

"Ellers kan vi ganske enkelt ikke løse den forventningsafstemningsopgave, som vi som offentlige ledere er stillet overfor, og som er, at borgerne og ikke mindst deres politikere har uanede høje forventninger til den offentlige sektor. Og hvor ingen fejl må begås, for så sætter jagten ind på at finde en ansvarlig. Den offentlige sult efter en god kalkunjagt er umættelig."

For høje forventninger

Jens Christian Birch, formand for Kommunaldirektørforeningen, tog fat i imaget, hvor Per Hansen slap. 'Attraktivitetsudfordringen' - den danske sektors dårlige omdømme - er blevet et selvstændigt og stort problem.

"Vi har reelt ikke noget problem med kvaliteten i den danske offentlige sektor. Vi har tårnhøje tal i brugertilfredshedsundersøgelser set i international målestok. Men vi har et stort problem med forventningsafstemning."

"Vi skal også fortælle borgerne, hvad de ikke får. Vi fortæller altid, hvad de får - og overdriver altid. Der udstedes løfter og forventninger, som ikke kan holdes, og det mærker vores ansatte på deres krop," fastslog han og trak salig Simon Spies' markedsføring frem.

"En af løsningerne er, at vi som offentlige chefer tør gå ud og italesætte det her over for vores lokale politikere. Det har vi ikke været gode nok til, og det er heller ikke nemt i et politisk system, sagde Jens Christian Birch."

Så var der dét om risiko og nulfejlskultur, som til dels også hænger sammen med manglen på forventningsafstemning. De danske kommuner leverer 1,1 millioner timers ydelser til de ældre borgere om ugen - og dét gives der ikke nogen fejlmargin på. Forhold, som ikke er fejl, men som er et spørgsmål om den fastsatte tildeling af ydelser, bliver i offentligheden defineret som fejl begået af de offentligt ansatte. Og enkeltsager bliver gjort til noget generelt.

"Det beklikker vores medarbejderes på deres faglighed. Hver gang, vi læser om en grim sag i aviserne, kan vi mærke det nedefter i hele vores eget system. Jeg står ikke og piber, for vi kan gøre meget selv som offentlige ledere. Men vi skal have italesat problemerne om vores omdømme over for vores politikere, og vi skal blive bedre til at tale anerkendende til vores medarbejdere - på den rigtige måde."

Det skal medarbejderne i øvrigt også - om deres arbejdsplads.

"Vi skal have talt den offentlige sektor op. Ikke ned, som fagforeningerne brugte hele foråret på."