Den ukendte Henrik Dahl

11-08-2008
10 min.

Sociologen og forfatteren Henrik Dahl er kendt for at analysere og sætte ord på de livsformer, moderne danskere lever i, men de færreste ved, at denne evne har gjort ham i stand til at skabe en unik karriere som leder og virksomhedsejer.

Kommunikationsforum.dk er et site for professionelle kommunikationsfolk, og hvis man surfer der, kan man støde på en tekst med overskriften: "Jeg har solgt mit firma."

Den er skrevet af Henrik Dahl, og han retter en tak "til alle jer, der hen over årene gad at være med."

Teksten er lagt på sitet i marts 2008 og var i begyndelsen af august læst af beskedne 70 mennesker. Men den er god nok. Forfatteren er faktisk den Henrik Dahl, som den bredere offentlighed kender for hans evne til at analysere og sætte ord på de livsformer, moderne danskere lever i.

Sideløbende med den meget synlige karriere som offentlig debattør og forfatter til adskillige bøger, såsom 'Hvis din nabo var en bil', 'Borgerlige ord efter revolutionen' og senest 'Den usynlige verden', har Henrik Dahl også haft en karriere som ejer og leder af en lille konsulentvirksomhed ved navn Explora.

Explora har eksisteret i ti år og har beskæftiget op mod 30 sociologer, antropologer og kommunikationsfolk i sin levetid som selvstændigt firma. Men nu er virksomheden solgt og er blevet en del af den over ti gange så store virksomhed NIRAS Konsulenterne. Her skal Henrik Dahl og hans medarbejdere dog fortsætte på nogenlunde samme måde som hidtil.

Men hvordan har det overhovedet kunnet lade sig gøre at køre et firma med seks-syv ansatte i netop de år, hvor Henrik Dahls offentlige karriere har kørt for fulde omdrejninger - inklusive nogle år som radiovært på P1, masser af foredrag og fem år som adjungeret professor ved Copenhagen Business School?

Det er mit første spørgsmål til Danmarks formentlig mest kendte sociolog, da vi mødes til et interview.

"Jamen, det har kun været muligt, fordi jeg har haft nogle vanvittigt dygtige og selvkørende medarbejdere, som synes, det er sjovt at arbejde i Explora," svarer Henrik Dahl.

"Og det er jeg selvfølgelig dybt taknemmelig for. Jeg genså en film om Bob Dylan for nylig, 'No direction home', hvor han kalder medlemmerne af The Band, som han turnerede med i 1960'erne og 1970'erne, for sine tapre riddersmænd, der beskytter ham mod alt ondt. Sådan har jeg det med folkene i Explora. Vi har haft det sjovt, når vi fire-fem stykker er kørt ud på en eller anden opgave i provinsen og har hørt musik og spist slik, inden vi ankom og begyndte at indsamle det materiale, der skulle bruges til at løse en konkret opgave. I andre sammenhænge har jeg været tryg ved at uddelegere opgaverne, fordi jeg vidste, at de ville blive løst til min og kundens tilfredshed. Og den tryghed har givet mig mulighed for at sige ja tak til andre arbejdsopgaver end dem, der ligger i firmaet. Det er foregået ret anarkistisk, hvor jeg har prøvet mig lidt frem. Både med hensyn til organiseringen af arbejdet i Explora og mine opgaver uden for. De sidste fem år havde jeg en kompagnon, der var administrativ leder og holdt sammen på det hele. Det var de gyldne år, og det var faktisk hans ønske om at stoppe, der var udløsende for min beslutning om at sælge."

Du overvejede ikke selv at overtage de administrative tøjler?

"Nej. Det har aldrig været min rolle. Jeg bryder mig ikke om at have for meget personaleansvar. Faktisk hader jeg at opfatte mig selv som chef. Chefer er sådan nogle selvhøjtidelige størrelser, som i businessinterviews siger, at de aldrig arbejder under 70 timer om ugen. Og når de taler om deres virksomhed, taler de om deres vision og deres mission, og at de tror på et socialt ansvar. Det er det, jeg kalder skueværdier. Og når jeg hører sådan nogle, får jeg lyst til at sige: 'Hør nu her! Ingen arbejder 70 timer om ugen, i hvert fald ikke hvis de skal være effektive, og jeres virksomhed tror først og fremmest på den hellige, almindelige bundlinje'.

Jeg vil hellere se mig selv som anfører end som chef, og det er klart, at sådan en skal gå i spidsen og motivere de andre. Men hvis han tror, han kan vinde kampen på egen hånd, har han et problem. Det kan kun holdet."

Det lyder sympatisk, men i sidste ende er det vel dig, der bestemmer?

"Faktisk har jeg tit følt det modsatte. I forhold til kunden er du afhængig af at stille med max slagkraft, og det kan du kun, hvis alle tror på projektet. Derfor er kommandoer ubrugelige, og motivation det vigtigste ledelsesredskab jeg har. Og det passer mig fint, for jeg kan ikke særlig godt lide at sige til folk, hvad de skal gøre. Hvis du spurgte mine medarbejdere, ville de sikkert dø af grin og sige, at jeg ingen hæmninger har - men der er også noget rigtigt i det. Det bliver mere noget med: 'Kunne man gøre sådan her' eller 'Vi skal lige', men det kan jo så godt betyde at: 'Du skal lige', det må jeg indrømme. Men altså ... konkret har jeg aldrig siddet med projektledelsen på de enkelte projekter. Min rolle har mere været at præge problemformuleringen og at være med, når projektet skulle endeligt beskrives og afrapporteres."

Hvad siger kunderne til, at du ikke er med hele vejen? Er det ikke Henrik Dahl, de køber, når de kommer til Explora?

"Jo, når du står og skal vælge mellem konsulentfirma A og konsulentfirma B, og du vælger os, er det ofte, fordi kunden er opmærksom på noget, jeg har skrevet eller sagt. Men der oplever vi forståelse for, at jeg kun er med noget af vejen, hvilket så til gengæld også er et krav. I mange af vores kontrakter står det direkte, at jeg skal være tilknyttet projektgruppen, og at det er mig, der har det endelige ansvar for, at den ydelse, vi leverer, er ok."

Hvad er det, dit firma sælger?

"Applied social science hedder vores forretningside, hvilket i direkte oversættelse betyder noget i retning af praktisk anvendelse af samfundsvidenskabelig forskning. Vores kunder er organisationer eller virksomheder, som ønsker at finde ud af, hvordan de opfattes og bedømmes af deres omverden. Og vi bruger i vid udstrækning de segmenteringsmodeller, som jeg oprindeligt blev kendt for at beskrive. Vi har segmenteret alle mulige sociale grupper. Et eksempel på en meget kompleks gruppe var pårørende til mennesker, der bliver skizofrene. Den opgave havde vi for et medicinalfirma, som ønskede at blive klogere på, hvad der sker i en familie, hvor datteren eller sønnen bliver syge. Så interviewer vi de pårørende og fagpersonerne og skriver et helhedsbillede, som vi afleverer til medicinalkoncernen."

Det helhedsbillede skal vel bruges til at sælge mere medicin?

"Ja, og da der typisk er mange sammenlignelige præparater på markedet, er det fortællingen om og servicen omkring det enkelte præparat, som afgør, om det kan sælges. Den situation står mange virksomheder i vores del af verden i. Og det giver rum for firmaer som vores med højt specialiserede, akademiske medarbejdere, som arbejder med innovation og symboldannelse omkring den konkrete vare for at forhøje dens værdi i forhold til kunden."

I firmaer som jeres organiseres arbejdet i projektgrupper. Hvorfor?

"Det skyldes, at innovation har fået afgørende strategisk betydning for danske virksomheder og organisationer. Projektarbejde er opstået som en slags evolution af den bureaukratiske arbejdsmåde, som er god til at løse standardiserede opgaver, men som kommer til kort, når den stilles over for et krav om løbende forandring. Derfor er den bureaukratiske arbejdsmåde mange steder afløst af projektgrupper med en leder og et lille antal højtkvalificerede medarbejdere. Projektgruppen er tættere på substansen og kan reagere hurtigere på ændrede betingelser, end topledelsen i en stor virksomhed nogensinde bliver i stand til. Derfor har vi også set mange små firmaer a la Explora dukke frem i løbet af de seneste ti år. Det kaldes outsourcing-bølgen og dækker over, at det er lettere for de store virksomheder og organisationer at købe et komplekst produkt eller en ydelse frem for at frembringe det selv."

Bagsiden af den udbredte projektorganisering af arbejdet herhjemme er stress og udbrændthed, skriver du i 'Den usynlige verden'.

"Det skyldes, at arbejdet i små intime projektgrupper let bliver meget forpligtende, fordi det er dine nære kolleger, som kommer i knibe og måske misser en deadline, hvis du ikke bliver, til opgaven er løst. Og det skyldes også, at folk, der har taget en lang uddannelse og brænder for deres faglighed, kan have svært ved at sige nej til en opgave eller gå fra den, før den er færdig. Det var lettere i bureaukratiet, hvor man billedligt talt stemplede ind og ud af arbejdspladsen på bestemte tidspunkter.

Jeg har desværre set eksempler på bekendte og kolleger, som er blevet alvorligt syge af stress på den konto. Og derfor synes jeg, det må være topledelsens opgave at gå ind og sætte nogle begrænsninger og rammer op. Altså tage fat i den medarbejder, som sidder og arbejder ud på aftenen, og sige: 'Det skal du altså ikke. Det kan godt være, det går fint nu, hvor du netop er kommet ud fra universitetet og endelig får konkrete arbejdsopgaver mellem hænderne. Men du skal altså holde 40 år endnu'."

Endnu en årsag til, at det kan være svært for den enkelte at begrænse sin arbejdstid, er, at samværet med kolleger kan forekomme mere attraktivt end det private liv derhjemme, skriver du også i bogen?

"Ja, det hænger sammen med, at arbejdet og det private for mange er kommet i en slags konkurrencesituation. Kravet om præstation og ønsket om gode, nære relationer gælder begge steder, men betingelserne er på mange måder bedre på arbejdet. Her er der uskrevne normer for, hvordan man opfører sig i forhold til påklædning, manerer, omgangstone og anerkendelse af andres indsats. Og det betyder, at mænd og kvinder altid ser hinanden fra deres bedste side som gode og loyale kammerater, der er optaget af den fælles opgave, som skal løses. Derhjemme mangler vi sådanne normer, så der regerer følelserne sammen med høje præstationsagtige mål om den perfekte familie og de perfekte børn. Derfor får vi let diskussioner og skænderier i familien, for når følelserne regerer, kan man kun udveksle synspunkter om, hvis følelser der er størst. Og det er jo meningsløst."

Din egen arbejdssituation er skiftet med salget af Explora til et større konsulenthus. Hvordan er det?

"Spændende, synes jeg. Explora-gruppen er bibeholdt som gruppe med selvstændigt navn og selvstændigt budget. Men ellers minder set-up'et her lidt om det, jeg havde i AC Nielsen fra 1994-1998. Der var det også min primære opgave at se på, hvordan vi kan være konkurrencedygtige om tre-fem år i tæt samarbejde med virksomhedens administrerende direktør. Så rent karrieremæssigt er der på en måde tale om en cirkelbevægelse."

Med den forskel at du har haft en indtægt på salget af Explora. Er du en rig mand i dag?

"Nej. Jeg har fået aktier, som jeg under nogle nærmere definerede omstændigheder kan indløse. Men selv under de bedst tænkelige omstændigheder er det ikke noget med, at jeg kan trække mig tilbage og undvære arbejdsindtægter resten af livet."

Blå Bog:

2008 -  Udviklingschef i NIRAS Konsulenterne



1998 - 2008     Chefanalytiker i Explora

1994 - 1998     Forskningschef i AC Nielsen

1993 - 1994     Adjunkt på RUC

1990 - 1993     Adjunkt på Copenhagen Business School

1988 - 1990     Medieforsker i DR


Uddannelse:

1990 - 1993     Ph.d., Copenhagen Business School

1985 - 1988     MA, University of Pennsylvania

1980 - 1987     Cand.scient.soc, Københavns Universitet

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.