I Miljøstyrelsen vil de lære at håndtere det grænseløse arbejde. Det kan man lige så godt begynde på før eller siden, for problemerne forsvinder ikke. Bonusråd: Papir duer ikke.
På vidensarbejdspladser er vi i samme båd - vi bliver nødt til at hjælpe hinanden med det. Det er budskabet i Miljøstyrelsens 'Håndteringsstrategi i forhold til det grænseløse arbejde'. Ledelsen og medarbejderne har arbejdet på den i to år nu. Nyhedens spænding er borte. Det er et halvt år siden, projektgruppen holdt sin store event med indlagt konkurrence om de bedste oliemalerier af begrebet arbejdsglæde og andet sjov. Nu står det sin prøve: Lever det? Eller dør det i hverdagens hamsterhjul?
Det er et godt skridt og en god strategi, fastslår Heidi Hilbert, der er tillidsrepræsentant for Miljøstyrelsens over 100 djøfere, og fremhæver, at en af ledelsens præmisser er, at der er flere opgaver, end der er hænder til at løse.
"Men vi skal gå skridtene videre, indtil det er en del af vores embedsmandspåklædning at være lige så skarpe på at håndtere det grænseløse arbejde hos os selv og vores kolleger, som vi er på det faglige. Vi er på vej, men dér er vi altså ikke endnu."
Det var otte pludselige langtidssygemeldinger på grund af stress på ét år tilbage i 2005, der fik styrelsens personaleafdeling til at sætte projektet i søen for to år siden. Medarbejderne var bekymrede. HR-folkene så på hinanden og spurgte: 'Hvorfor?' For de kunne ikke finde en oplagt forklaring.
Andet end at Miljøstyrelsen er sådan et typisk sted med ret afmålte ressourcer i forhold til forventningerne, med høj grad af selvledelse, med opkobling til arbejdet hjemmefra og med medarbejdere, som brænder for arbejdet.
"Vi erkendte, at det jo er dét, der bliver kaldt det grænseløse arbejde. Og at det var dér, vi skulle sætte ind," siger personalekonsulent Tove Jensen.
De kunne ikke finde et allerede afprøvet projekt, som ramte plet, så de måtte selv opfinde noget. De fik 275.000 kroner i støtte fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling - nok til at købe eksterne konsulenter til at hjælpe sig i gang.
Skub, pres og fristudsættelse
Lov nr. et for sådan en type projekt er: Cheferne skal være med - helhjertet. Og lov nr. to er: Papirer virker ikke. Debat gør.
Hver enkelt skal forholde sig konkret til: Hvad gør jeg? Hvad gør vi sammen? Stress-forskerne siger, at det kun er i mindre grupper, man kan forpligte sig selv og hinanden på noget. Så i Miljøstyrelsen gik de ud i enhederne - først de eksterne konsulenter i et pilotprojekt og siden projektgruppen og HR-afdelingen - og interviewede og forklarede og satte folk til teamvis at tale om det: Hvad gør jeg? Hvad gør vi? Det var ikke let at få folk til at gøre det. Der skulle skubbes og presses og gives fristudsættel se, før de fik det prioriteret.
Grupperne skulle skrive ned og samle op - hvad der også gik noget trægt - og hver enkelt skulle sætte sig et personligt mål efter frit valg.
"Det kan godt være, de fleste allerede har glemt deres personlige mål, men det gør ikke noget. Det vigtige er ikke at holde debatten under en bestemt form, men at der sker noget med folk - at de reflekterer og sætter ændringer i værk," siger Tove Jensen.
Der skete i høj grad noget med cheferne, mener de i HR-afdelingen. Det blev tydeligt for cheferne, at deres rolle i høj grad er at levere prioritering, forventningsafstemning og arbejdstilrettelæggelse. Det blev også tydeligt for medarbejderne, at de skulle efterspørge det. Der skal ske rigtige forandringer i den daglige drift, understreger Tove Jensen. Så gryden holdes i kog med forskellige opfølgningsrutiner - såsom at kontorcheferne skal holde øje med stressadfærd, høje flexsaldoer og sygefravær.
Heidi Hilbert er enig. Nogle kolleger fortæller hende, at deres chef er begyndt at komme ind til dem jævnligt og sige, at nu er det på tide, at de går hjem.
"Men sådan er det ikke i hele huset, og nogle medarbejdere efterlyser mere synlig ledelse på dette område. Vi skal lære at forventningsafstemme konstant for at blive enige om, hvor og hvad vi løfter - fordi alt ikke kan løftes."
Indre forandringer som person
Der gælder også en lov nr. 3: Man skal lave nogle indre forandringer som person.
"Det er måske nødvendigt at få en lidt mere robust personlighed med hensyn til, hvilke krav man stiller til sit arbejde. Perfektionisme er jo det, som kan knække folk. Det her rører ved nogle dybe, indre følelser af, hvornår man har gjort noget godt nok. Det kræver, at man sætter den enkelte opgave ind i en større prioriteringssammenhæng," siger Tove Jensen.
Jo mere bevidst man bliver om, at det ikke er et spørgsmål om at give den en skalle, og så bliver det hele nok meget bedre i næste måned, men et livsvilkår, jo mere bliver ens bevidsthed skærpet på at træffe valg, siger Heidi Hilbert.
"Det grænseløse arbejde går ikke væk igen. Derfor handler det også om, hvordan man vil leve sit liv, og hvor meget arbejdet skal fylde - for det kan i princippet fylde alt."
Men der skal også føres hardcore statistik over tingene. Styrelsen kan lægge tal på bordet, der viser, at antallet af længerevarende sygemeldinger med stress faldt til to i 2007.
Cheferne rapporterer til gengæld, at der bliver talt mere om stress end før. Nogle af dem understreger, at de har haft nogle tilfælde, som nåede at blive afværgede, inden det kom til sygemelding.
For præcis et år siden blev medarbejderne spurgt, om de mente, at styrelsens beredskab til at forebygge stress var blevet bedre det forløbne år. Målet var 60 procents ja-sigere. Det blev kun til 45. Til gengæld svarede 86 procent af cheferne, at de havde fået bedre værktøjer til at forebygge stress. Det bliver i år fulgt op med en spørgeskemaundersøgelse om trivsel og psykisk arbejdsmiljø.
Som personaleleder skal du:
Som medarbejder skal du:
Man må sætte sine egne grænser
Fine Holten, fuldmægtig, cand.merc.
Hvilket personligt mål satte du dig?
"Jeg nåede aldrig at få sat et."
Er der noget, som du gør anderledes end før på grund af projektet?
"Nej. Jeg har prøvet at gå ned med stress og overbelastning og var sygemeldt i fire en halv måned, så min personlige proces startede dér. Jeg har lært, at man må prøve at sætte sine egne grænser og foretage en prioritering, hvis andre ikke gør det. Men det kan blive modtaget meget forskelligt afhængigt af situationen, chefen og kulturen i ens enhed. Og det gør ikke presset mindre, hvis man bliver betragtet som en brokker."
Er der noget, som cheferne gør anderledes end før?
"Projektet tager jeg som et udtryk for, at ledelsen har erkendt, at der skal og kan gøres noget for, at arbejdet ikke tager overhånd. Det er klart, at når emnet er taget op i styrelsen som helhed, så kan det for eksempel være mere legitimt at sige fra. Men det varierer fra person til person og fra enhed til enhed, og det er vel stadig en kamp, som skal kæmpes af den enkelte og ofte fra sag til sag. Og hvis man for ofte får besked på at lave sit arbejde mindre grundigt, kan det blive fagligt utilfredsstillende. Spørgsmålet er også, hvor langt du rent faktisk kan og vil gå på kompromis med din faglighed. Og om det i sidste ende bliver accepteret, hvis vi skruer for langt ned på fagligheden."
Har du en anden oplevelse af arbejdspres og stressniveau end før?
"Jeg synes stadigvæk, at prioriteringen halter. Den ligger stadig for ofte på dine egne skuldre. Og rammebetingelserne er jo ikke ændret. Arbejdspresset er stadig stort og varierer ofte uforudsigeligt. Vi kan lave fine lister over arbejdsopgaverne, men kommer der nye og uforudsete opgaver, sker der ikke altid en nedprioritering eller omfordeling af andre opgaver. Så jeg er lidt bange for, at hvis der ikke bliver fulgt op med konkret handling, der skaber en acceptabel balance mellem opgaver og ressourcer, så er det spørgsmålet, om 'projekt grænseløst arbejde' vil blive husket for i praksis at have gjort en forskel."
Chefer er ikke tankelæsere
Karen Jørgensen, fuldmægtig, cand.jur., DJØF-gruppens repræsentant i projektgruppen om det grænseløse arbejde.
Hvilket personligt mål satte du dig?
"At jeg i højere grad ville være i dialog med kolleger og andre om arbejdsbelastningen i en given situation."
Gør du noget anderledes end før på grund af projektet?
"Jeg er blevet bevidst om, at chefer ikke er tankelæsere, og at man hjælper chefen - og sig selv - utrolig meget ved at lukke munden op og sige, hvordan man har det. Jeg er blevet mere løbende opmærksom på arbejdsbelastningen, end jeg var før, hvor der nok gik længere tid, før jeg erkendte, at noget skulle gøres. Nu går jeg i dialog med min chef om det hurtigere. Og så lægger jeg mit fokus på de ting, som jeg rent faktisk kan ændre."
Er der noget, som cheferne gør anderledes end før?
"Cheferne i min enhed er blevet væsentligt mere opmærksomme på hele problemfeltet. De har forstået, at det er medarbejderens oplevelse af en situation, der er det afgørende - ikke chefens tolkning af, om situationen nu burde udløse stress eller ej. Min egen chef har fortalt mig, at der gik lang tid, før han erkendte, at der overhovedet var et stressproblem. Nu oplever jeg, at hvis en medarbejder virkelig efterspørger det, så kommer værktøjerne til stresshåndtering også op af tasken."
Hvordan skal projektet føres videre?
"Det er positivt, at vi har fået disse værktøjer. Men der skal være nogle rollemodeller, som holder processen i gang og viser, at de bliver brugt. Eksemplets magt er stor. Når man oplever, at der bliver taget hånd om medarbejder A, som er overbelastet, så er det meget nemmere selv at bringe værktøjerne i spil og få håndteret det grænseløse arbejde, så vi forebygger stress."
Sagde nej til arbejdsmobil
Karsten Thode Skovgaard, økonomikonsulent, cand.scient.pol.
Hvilket personligt mål satte du dig?
"Vi fik i vores enhed startet drøftelserne af det grænseløse arbejde, men vi fik den ikke landet, og dermed blev der aldrig skabt et formelt aftalegrundlag for blandt andet prioritering af arbejdsopgaver, etablering af den familievenlige arbejdsplads og håndtering af stress, som var nogle af målene i strategien. Jeg nåede aldrig at få sat mig et personligt mål."
Gør du noget anderledes i dag?
"Det er svært at pege på enkeltområder. Jeg er blevet mere bevidst omkring den problematik, der er forbaundet med de nye muligheder, som den virtuelle arbejdsplads stiller. Kan det forventes, at man løbende tjekker mails på hjemmecomputeren? Skal man kunne nås via mobiltelefonen uden for normal arbejdstid? Kan man sige nej, eller kan man sige, at det kun må være i helt presserende tilfælde, når man nu har fået disse redskaber udleveret? Uden klare rammer vil det grænseløse arbejde kunne blive grænseoverskridende. Jeg har selv taget en snak med min chef om det. Jeg har sagt nej til at få en ny arbejdsmobil, da den gamle model skulle skiftes ud. Så nu har jeg ingen. Ikke fordi jeg blev ringet op i tide og utide, men fordi jeg gerne vil sende et signal om, at jeg har fri, når det er weekend."
Er der noget, som cheferne gør anderledes end før?
"Jeg blev ansat midt i processen. Men jeg kan sige, at min chef tager bilaterale drøftelser med os om fordelingen af opgaver. Det sætter fokus på den enkeltes arbejdsbelastning. Min chef er opmærksom på problematikken med det grænseløse arbejde, men hun kan ikke ændre på, at vi har mange spidsbelastningsperioder her i økonomiafdelingen, og at budgetterne er vigtige for hele styrelsen."
Hvordan skal projektet føres videre?
"Initiativet er prisværdigt med sit fokus på, at vi skal trives og undgå stress. Men jeg savner en ledelsesmæssig opfølgning. At man tager turen én gang til rundt i enhederne og undersøger, hvordan strategien bliver implementeret. Vi har fået en række gode værktøjer, men faren er som altid, at de ender med at samle støv i stedet for at blive brugt."
Bedre til at spotte stress
Søren Bukh Svenningsen, kontorchef, cand.scient.pol.
Hvilket personligt mål satte du dig?
"At få mere tid til ledelse - og få afklaret med mig selv, om jeg har den rigtige balance mellem arbejdsliv og privatliv. Det gør man blandt andet ved at gøre sig klart, hvad det er for mål og værdier, der betyder mest for én."
Er der noget, du gør anderledes som chef end før?
"Jeg er nok blevet bedre til at spotte, hvis en medarbejder er ved at nærme sig det røde felt og så tage snakken med det samme for at undgå egentlig stress. Jeg er også blevet mere opmærksom på at være præcis, når jeg drøfter nye opgaver med medarbejdere - de skal vide, hvad der forventes og hvornår. Og så gør jeg det meget klart for medarbejderne, at jeg altså får min løn for at være til rådighed, når der skal prioriteres mellem for mange opgaver."
Er der noget, som medarbejderne gør anderledes end før?
"De er blevet bedre til at sige til, hvis de ser tegn på stress hos en kollega. De er også gode til at bruge hinanden til at sparre om opgaverne. Og så tror jeg, at de drøftelser, vi har haft om 'det grænseløse arbejde', i sig selv har haft en positiv indflydelse på trivslen i kontoret."
Ledige stillinger