Springet fra kollega til chef

Internt rekrutterede ledere har fordel af at kende kultur og opgaver i forvejen, men risikerer til gengæld at kollidere med tidligere kolleger, når de skal træde i karakter som chefer.

Forventningerne til den moderne leder er mange. På DJØFs hjemmeside hedder det blandt andet, at den gode leder tager konflikterne, er sig sin magt bevidst og skaber et ledelsesrum med klare beføjelser og grænser mellem det besluttende og udførende niveau. Kravene er indlysende, men de kan være svære at honorere for selv den mest talentfulde lederaspirant.

Hvis man oven i købet pludselig bliver chef for personalet i det kontor, hvor man selv har været ansat, er springet fra medarbejder til chef endnu mere komplekst.

Steen Wisborg har skrevet en ph.d.-afhandling om de udfordringer, nye ledere møder de første år på posten. Han peger på, at internt rekrutterede chefer på den ene side har indlysende fordele af at kende organisationens kultur og opgaver til bunds. På den anden side skal de ofte kæmpe hårdere for at skabe sig et ledelsesrum over for mennesker, som de før var ligestillede med.

"Når man bliver chef for sine egne, er den helt store udfordring at vikle sig ud af tætte relationer til tidligere kollegaer," siger Steen Wisborg. "Man skal skifte sin medarbejderidentitet ud med en lederidentitet, og det kan være en svær øvelse."

Hans forskning viser, at transformationsprocessen typisk tager et års tid, og at der er stor risiko for, at den nye leder og medarbejderne kolliderer undervejs.

Chefen har det sidste ord

Lone Folmer Berthelsen er en af dem, som har udviklet sig fra kollega til chef. I dag er hun kontorchef i Undervisningsministeriet, men da hun for syv år siden fik sit første lederjob, var det som kontorchef for sine kollegaer i Told- og Skattestyrelsen. Dengang følte hun, at det var en kæmpe fordel at springe ud som leder i velkendte omgivelser, men i dag mener hun, at det ville have været lettere at opbygge en lederidentitet på en arbejdsplads, hun ikke kendte i forvejen.

"I lang tid følte jeg, at jeg stadig bare var en af kollegaerne. Derfor gjorde jeg alting, som jeg plejede," fortæller Lone Folmer Berthelsen. Hun fortsatte for eksempel med at brainstorme og tænke højt på kontormøderne, men pludselig havde det nogle helt andre konsekvenser, end hun havde tænkt sig. "Det, der kom ud af min mund, blev hørt på en helt anden måde, end jeg var vant til," husker hun. "Så snart jeg sagde noget, stoppede al diskussion. Alle forventede, at når jeg havde talt, så var der taget en beslutning."

Lone blev først selv opmærksom på problemet, da hun opdagede, at medarbejderne ikke altid gav hende alle de informationer, der hørte med til et godt beslutningsgrundlag. "Det kunne jo have endt helt galt," griner hun.

Stilhed ved frokostbordet

Også i sociale sammenhænge havde Lone Folmer Berthelsen svært ved at erkende, at hun ikke længere bare var en af kollegaerne. Med største selvfølgelighed dukkede hun op for at spise frokost med de andre ved kantinebordet - kun for at opdage, at der pludselig blev stille. "I starten blev jeg lidt paranoid og tænkte: 'Taler de om mig?'," husker Lone. "Det tror jeg i virkeligheden ikke, de gjorde. Det var bare mig, som ikke helt havde forstået, at folk skifter tone, når chefen ankommer."

Kontorchef Inge Laustsen, som for knap fire år siden overtog ledelsen af det kontor i Rigsrevisionen, hvor hun havde været ansat som fuldmægtig, oplevede også, at det var udfordrende at finde sin nye rolle i det kollegiale fællesskab. "Jeg havde mange gode venner blandt mine kollegaer og jeg kunne jo ikke være bedste venner den ene dag og distanceret chef den næste. Men jeg kunne heller ikke risikere, at nogen følte, at jeg gjorde forskel på mine gamle venner og dem, jeg ikke kendte så godt. Det var en svær balancegang," siger hun.

30-årige Rasmus Borup er fuldmægtig i Inges kontor, og han har oplevet hendes udvikling til chef på nærmeste hold. "I starten gjorde hun meget for, at vi ikke skulle tro, at hun havde glemt, hvor hun kom fra, bare fordi hun var blevet chef," siger Rasmus og fremhæver, at Inge fortsatte med at spise ved fuldmægtigbordet i kantinen et par gange om ugen. "Jeg synes, det var rart, for det betød, at vi kunne fortælle hende om de problemer, vi tumlede med, på en mere uformel måde. Det er nok også én af grundene til, at jeg føler, at jeg kender hende som Inge og ikke bare som chefen."

For Steen Wisborg er der ingen tvivl om, at det er en stor udfordring for hjemmedyrkede chefer at finde deres nye plads i arbejdspladsens hierarki. "Det er vigtigt at acceptere, at det tager tid at vænne sig til sin nye rolle," siger han og tilføjer, at processen går mest smertefrit, hvis den nye leder hurtigt skaffer sig et netværk af andre ledere. Formålet med netværket er både at støtte den nye leder i faglige sammenhænge og dulme savnet af det kollegiale fællesskab.

Sagsbehandlingen fortsætter

Det var ikke kun det sociale liv med kollegaerne, som det var svært at vinke farvel til for Inge Laustsen. Hun oplevede også, at hun havde svært ved at slippe rollen som sagsbehandler.

Det problem deler hun med de fleste nye chefer, men hun mener selv, at det blev værre af, at hun kendte kontorets opgaver godt og havde en meget fast opfattelse af, hvordan de skulle løses. "Jeg ville gerne have mine medarbejdere til at gøre tingene, sådan som jeg selv havde gjort," siger hun. "Jeg vidste jo, hvad der virkede."

Samtidig havde Inge som ny chef behov for at lære medarbejdernes individuelle arbejdsmønstre at kende, og derfor fulgte hun dem tæt. Men forhåndskendskabet til kontorets opgaver gjorde det svært at få lov til at stille de nødvendige spørgsmål.

"Hun kendte jo opgaverne i forvejen, så det var svært for mange af os, at hun blev ved med at blande sig og spørge ind til alle detaljer," husker Rasmus Borup. "På den anden side gjorde hun det jo også, fordi hun er meget engageret. Det, synes jeg, er positivt, og derfor var jeg parat til at acceptere, at hun var rigtig meget inde over det, vi lavede."

Selv er Inge ikke i tvivl om, at hun ville have fået længere snor af medarbejderne, hvis hun ikke i forvejen havde været en del af organisationen. "Jeg tror, det er lettere for medarbejderne at forstå, at en chef, der kommer udefra, har behov for at sætte sig grundigt ind i tingene," siger hun. "Hvis man er opvokset i organisationen, forventer alle, at man kan alting med det samme."

Indefra eller udefra?

Men hvis omstillingen fra kollega til chef er så hård for hjemmedyrkede chefer, er det så ikke bedre at hente sine nye ledere uden for organisationen?

"Jo," siger Lone Folmer Berthelsen. Hun mener, at det er en stor fordel, at ledere, som kommer udefra, får mere plads til at finde deres egne ben, fordi de ikke har en historie i organisationen.

Inge Laustsen er mere i tvivl. Hun mener, at eksternt og internt rekrutterede ledere fungerer lige godt, hvis bare de er sig udfordringerne bevidst og får den fornødne støtte fra ledelsen.

Steen Wisborg kan heller ikke svare på, om eksternt rekrutterede ledere klarer sig bedre end hjemmedyrkede chefer. Han understreger dog, at det er vigtigt, at ledelsen på den enkelte arbejdsplads er opmærksom på, at de to ledertyper kan have forskellige behov for støtte for at kunne udvikle sig.

"Ledere, der hentes udefra, bør have en intern mentor, der kan guide dem gennem organisationens normer og kultur," siger han. "Omvendt kan en leder, som hentes indefra, have gavn af en ekstern coach, der kan se tingene lidt udefra."