Ny dagsorden kan give comback til ledelse

Finanskrisen og den generelle recession har klart overtaget førsteprioriteten i medierne og i hovederne på diverse ledelser. Klima er ikke ude, men nede. HR er ikke ude, men nede. Hurtige løsslupne 'Mr. Fixer løsninger' er både ude og nede. Dette er blot nogle tendenser i en ny dagsorden, som hvis de bruges rigtigt kan være med til at skabe en fornyet respekt for offentlig ledelse samt, accentuere muligheden for offentligt - privat samarbejde.

Finanskrisen har medført, at nye temaer og diskurser vil komme til at fylde mere. Et af de vigtigste er: Ansvarlighed.

Mens klimadagsordenen hærgede, var man uansvarlig, hvis man ikke havde en klimapolitik, og i sin dagligdag handlede herefter. Ansvarligheden der følger i kølvandet på finanskrisen handler om ansvar på flere niveauer.

Set med virksomhedsbriller er det ikke længere velset at gamble med virksomhedens solvensgrænse. Håbefulde investeringer af typen: 'Det kunne gå godt, og måske bliver vi rige' er afløst af en mistro af typen: 'Hvis vi taber på denne investering, kommer det til at gå ud over det vi i dagligdagen trods alt er gode til'.

De der i for lang tid har pustet sig for meget op, vil kunne bruge krisen som afsæt til at indhold og performance kommer til at følges mere ad og i sidste ende gavne virksomhedens troværdighed.

Når frygten har lagt sig og markederne er tilpassede en mindre optimistisk situation, så vil ansvarligheden stå tilbage. De der har været ansvarlige i forhold til både bundlinje og omgivelser vil til gengæld være rustede til at kommunikere stærkt både under krisen og i 'efterkriseårene'.

Hvad betyder dette for organisationsdanmark og den offentlige sektor? Ingen tror på at store reklamebudgetter for alvor vil ændre meget i adfærden hos købsforskrækkede danskere. Derfor kan man ligeså godt bruge budgetterne på at gøre en forskel og dermed ruste sig selv til den ansvarlige dagsorden. Ud over klimaområdet er det sociale område en måde at vise ansvarlighed på. Dette åbner op for både det offentlige Danmark og organisationerne både lokalt og nationalt. Det vil være lettere både at finde 'best practise' virksomheder, men også at indgå konkrete samarbejde på flere områder. Selvfølgelig kun hvis den nødvendige fleksibilitet er til stede. Hvis det lykkes kan det være at krisens lange kølvand i virkeligheden kan være tiden, hvor tidligere opgivne OPS (Offentlig-Privat Samarbejde, red.) og OPP (Offentlig-Privat Partnerskab, red.) samarbejdsprojekter bliver til noget.

Så er der den offentlige ledelse som ledelsesform. Den har med krisen fået mere respekt. Regulering er ikke blot en spændetrøje, men en nødvendighed, hvis man vil hele vejen til målet. Planlægning, opfølgning og kontrol er ikke kun fyord. Chancen for at offentlig ledelse får et comeback, som noget man kan lære noget af ligger lige til højrebenet. Hvis den fornyede interesse for offentlig og ansvarlig ledelse ikke skal ende med skuffelse, så er det oppe over, med at få idéerne fra kvalitetsreformen implementeret. Det skal sikres at tilsyn og tillid ikke er hinandens modsætninger, men at et reelt ledelsesrum for den enkelte chef er til stede.

Det ville være decideret fjollet ikke at sikre at den offentlige sektor har nogle gode varer på hylden, når den får fornyet fokus. Hvis tankerne bag kvalitetsreformen kommer ud og arbejde i virkeligheden, så kan det ende med at det bliver afdelingslederen, kontorchefen, og forvaltningschef, der skal undervise den private sektor i god ledelse med både bundlinjefokus, ansvar, offentlig bevågenhed og en stribe krav og politisk bestemte reguleringer som rammebetingelse.