Den svære kreativitet

Alligevel kan det være svært at se de synlige resultater. Danske virksomheder er gode til de løbende produktforbedringer, som følger brugernes behov, men der er langt mellem iPods, hybridbiler og lignende store innovationer. Undersøgelser viser da også, at langt de fleste innovationsprojekter slår fejl, og man hører ofte ledere i større virksomheder og organisationer sukke efter mere kreativitet.

Det er der ifølge forskeren Robert D. Austin fra Harvard Business School en simpel forklaring på. Hvis en virksomhed ikke grundlæggende er kreativ, er det næsten umuligt at tvinge den til at blive det.

Forudsigelighed dræber kreativitet

Austin er en af verdens førende forskere inden for ledelse af virksomheder, der har det krea-tive- som deres hovedprodukt. Han har nærstuderet, hvordan filmselskaber i Los Angeles, jazzbands i Chicago, designvirksomheder i Skandinavien og møbelvirksomheder i Italien opererer. Hans forskning tyder på, at kreative virksomheder er fundamentalt forskellige fra andre virksomheder, og at de derfor organiseres, styres og udvikles helt anderledes.

"I de fleste virksomheder og organisationer er forudsigelighed selve hjertet i deres succes. Det går ikke, at en offentlig forvaltning eller en service eller industrivirksomhed overasker borgerne eller kunderne dagligt. De skaber værdi ved netop at levere en fast, høj kvalitet dagligt og løbende blive bedre til det. Overraskelser er en trussel imod den forudsigelighed og skal derfor undgås," siger han og fortsætter:

"I den kreative virksomhed derimod er forudsigelighed døden. Den kreative virksomhed skaber sin værdi ved netop at overraske. Nøglen til en succesfuld kreativ virksomhed er at kunne levere noget forskelligt fra i går hver dag."

Derfor kan man ikke bare gøre en virksomhed med en klar defineret ydelse og produkt dybt kreativ, og omvendt kan man heller ikke bare gøre en kreativ virksomhed effektiv og forudsigelig. At forsøge kan være farligt og risikerer at gøre den kreative virksomhed kedelig og den effektive virksomhed handlingslammet.

Friheden er vigtig

Den lektie har Michael Christiansen, der efter en karriere som embedsmand blev øverste chef for Det Kongelige Teater, lært. Han har ved flere lejligheder fortalt om den voldsomme forandring, det var at skulle lede en kreativ virksomhed som Det Kongelige Teater, men at han efterhånden lærte, at hans primære opgave var at beskytte den centrale kerne af nytænkning. Ledelsen skal træde i baggrunden og skabe friheden til, at det grundlæggende nye kan opstå, mener han.

Samme erfaring har det franske modeimperium LVMH, der tæller store mærker som Louis Vuitton og Dior, gjort sig. Ifølge LVMH's direktør, Bernard Arnault, der i flere interviews har fortalt om sine ledelsesprincipper, er det afgørende at give den øverste designansvarlige næsten ubegrænset frihed til at skabe et kreativt miljø. De nye halvårlige kollektioner skabes ud fra designerens visioner, ikke ud fra faste markeds- eller kundeanalyser. Men kreativ frihed er dog langt fra det samme som ubetinget frihed. LMVH, der er børsnoteret, er kendt for hurtigt at skille sig af med designere, der ikke leverer kreative og økonomiske resultater.

Robert D. Austin uddyber, hvad der er særligt ved de kreative virksomheder:

"Som leder af en kreativ virksomhed er det vigtigste at være opmærksom på, at de traditionelle ledelsesredskaber som bonus, forfremmelser og klar kommunikation ofte ikke er særligt effektive. Derimod betyder gode omgivelser, et levende socialt miljø med fester og arrangementer og muligheden for at realisere egne projekter meget mere. Det er den slags kreative virksomheder bør investere i."

Men vigtigst af alt er det måske, at den øverste chef er klar til at opgive ønsket om at rationalisere den kreative proces, som mange innovationsseminarer og processer forsøger.

"Hele ideen om, at man kan skabe en fast proces for nytænkningen, er i fundamental modstrid med, hvad det vil sige at være en kreativ virksomhed," pointerer Harvard-forskeren.

Kan en organisation blive kreativ?

Men er der så slet ikke noget, man kan gøre for at gøre en virksomhed mere kreativ? Jo, men man skal træde varsomt, advarer Austin. Han medgiver, at flere og flere virksomheder i vidensøkonomien har behov for det, han kalder en kreativ evne. Medicinalvirksomheden har brug for, at forskerne i laboratorierne tænker nyt, softwarevirksomhederne skal have programmører, der kan innovere, og det offentlige har behov for radikalt nye løsninger til en række samfundsproblemer.

Men, siger Austin, de skal passe på med ikke at ville gøre hele deres organisation til et kreativt sted. De må aldrig glemme, at forudsigeligheden er deres hjerteblod, siger han. Hvis de forsøger at gøre alle kreative, vil produktiviteten falde, og det kan være ødelæggende for en virksomhed. Det er LEGO et godt eksempel på. Virksomheden havde for nogle år siden voldsomme økonomiske problemer, som truede virksomhedens eksistens efter en tid med mange eksperimenter og fokus på kreativitet og udvikling.

"Vi glemte købmandskabet og den sunde forretning," siger Jørgen Vig Knudstorp i dag om de sorte år.

Nedturen blev først vendt, da fokus kom tilbage på at producere og sælge LEGO-klodser til en god pris i stedet for at udvikle visionære projekter.

Små autonome enheder

Austin mener, at virksomheder og organisationer, som har behov for stor kreativitet, bør skabe mere autonome enheder, som styres med kreativiteten for øje snarere end forsøge at gøre hele virksomheden kreativ.

Det budskab harmonerer godt med, hvordan flere af de største globale virksomheder er begyndt at omorganisere sig. Jean Pierre Garnier, den øverste chef for GlaxoSmithKline (GSK), som er en af verdens største medicinalvirksomheder, har i en artikel i magasinet Harvard Business Review for nylig redegjort for, hvad der skal til, for at virksomheder kan blive bedre til store innovationer og ikke blot mindre produktforbedringer.

Ifølge Garnier har mange medicinalvirksomheder fejlagtigt troet, at forskning og udvikling kan industrialiseres, effektiviseres og sættes på formel. I stedet har GSK med stor succes de senere år brudt deres tværgående forsknings- og udviklingsafdeling ned i en række mindre forskningsgrupper. Hver gruppe har en klar mission inden for et sygdomsområde og en meget stærk leder - svarende til en kreativ direktør - med 100 procent beslutningsfrihed og videnskabelig tyngde. GSK bruger meget tid på at identificere og udvikle lederen, som har nogle høje videnskabelige og økonomiske mål.