Bundlinjer og to dilemmaer

Dilemma 1:
Kuk kuk, hvor er medarbejderne?

"Jeg synes, det er rigtig spændende at udvikle mig som chef, og jeg glæder mig til at komme hjem og bruge en masse nye ledelsesredskaber." Udtalelsen kommer fra en offentlig leder, som er i gang med at tage en masteruddannelse i offentlig ledelse. Der er ingen tvivl om, at hos hende og mange af de andre på udannelsen er motivationen i top. Hun fortsætter: "Problemet er bare, at i min afdeling har vi syv ubesatte stillinger. Med afspadsering og sygefravær oveni, så handler hverdagen kun om at få tingene til at hænge sammen." Lige pludselig nikker alle, og diskussionen om nye ledelsesprincipper og redskaber i kvalitetsreformen, som vi var i gang med, bliver lidt mere fjern.

Meldingen fra de studerende, som er offentlige chefer fra hele landet, er den samme - hverdagen er ofte en halsen fra tue til tue. Særligt for de chefer, der leder og fordeler varmen fra de efterhånden vanvittigt populære 'varme hænder'. At de forsvundne eller ikke eksisterende medarbejdere kan tiltrækkes med mindre løntillæg, tror ingen på. Alligevel ville det være befriende, når overenskomstballaden er slut, at løn som et egentligt styringsredskab ikke blot er noget, man taler om, men som bliver til virkelighed en dag på de offentlige arbejdspladser.

Dilemma 2:
Har du opfyldt ditten datten og dutten?

Ud over manglen på arbejdskraft, så har chefer for både kolde og varme hænder et andet problem. Takter i kvalitetsreformen samt det nye public governance kodeks for offentlige ledere peger i retning af en type chef, som udøver sit lederskab meget mere selvstændigt. Åbenheden over for den tankegang er utrolig stor hos de fleste chefer. De forstår bare ikke helt, hvordan de samtidig skal leve op til en stigende grad af målinger, indberetninger og beviser på, at de har gjort det ene og det andet. For de, der skal udmønte kvalitetsreformens fokus på bedre ledelse i det offentlige, men også blandt arkitekter af controlling instrumenter fra konsulentverdenen, skal dette dilemma håndteres, hvis morgendagens offentlige leder skal have et større ledelsesrum.

Bundlinjerne:
Fornemmelse for alt det uden om tæller også

Hvad skal cheferne bruge deres ledelsesrum og styringsredskaber til? Ud over at løse opgaverne og fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere, hvad der er svært nok for mange.

Den nye offentlige chef skal have langt større politisk forståelse. Det gælder ikke kun chefer, der bor tæt på Slotsholmen, men også i stigende grad dem i Thisted. Desværre kan man ikke på samme måde som tidligere læse i partibogen for den politiske chef, hvilken vej vinden blæser. Det kræver næsten en daglig fornemmelse for rådhuset eller Christiansborg at følge med i, hvad der er politisk 'hot or not'.

Chefen skal også kunne kommunikere, og det er ikke nok at stille om til de alle steder hastigt voksende kommunikationsafdelinger. Hvornår er der sidst blevet fyret en kommunikationschef, hvis det har haltet i en tilsynsafdeling? Heldigvis kan man ofte hente råd hos informationsfolkene. Men det handler i sidste ende om at kommunikere sit ansvar ud ...i tide.

Den nye type ansvar er ikke blot at have rapporteret ujævnheder eller manglende målopfyldelse til rette sted i systemet, det er at have føling med, hvad det betyder for offentligheden, organisationer, borgere og virksomheder. Den nye chef skal kunne vægte fadæsens omfang og turde råbe højt om det. For at kunne det kræves der ledelsesrum og en langt større lydhørhed over for det samfund, der ikke tilhører den specifikke opgaveportefølje, man er sat til at forvalte.