Netværk netværk netværk

Netværk opstår - og netværk forgår. Det er netværkets grundpræmis, at det er frivilligt at deltage, så derfor består netværk kun så længe, det giver mening for deltagerne at være med. Men ofte når faglige netværk dårligt nok at lette, før luften er gået af ballonen igen.

Der kan være flere gode grunde til startvanskelighederne, fx at motiverne for at deltage er så forskellige, at det der foregår i netværket ikke tilfredsstiller særligt manges forventninger. En anden kan være, at kun nogle af deltagerne reelt er indstillet på at bidrage for selv at modtage, eller netværket kan være indrettet alt for meget på arbejdspladsens præmisser og for lidt på medarbejdernes.

"Netværk, der ikke skaber værdi for deltagerne, dør. Derfor er ledelsen nød til at forholde sig til en mængde ting, inden den starter et netværk op. Hvilke kompetencer skal i spil? Hvor mange ressourcer vil virksomheden bruge på at have et netværk? Og hvordan vil den sikre, at deltagerne får noget ud af det? Man kan sige, at det at opbygge og lede netværk er blevet en strategisk ledelseskompetence," siger Tore Wanscher, der sammen med Andreas Rønne Nielsen har specialiseret sig i design og facilitering af netværk.

Partnerne Wanscher & Nielsen (WOGN) står også bag en ny netværkslederuddannelse i samarbejde med DJØF Efteruddannelse. Det første hold af certificerede netværksledere så dagens lys i forsommeren, efter at de i uddannelsens sidste modul havde forsvaret en opgave om ledelse af netværk i deres egne virksomheder.    

Distribution af viden

Det kan være praktisk at bruge netværk, når viden skal udvikles, synliggøres eller deles med andre i organisationen. Og det formål kan gribes an på mange forskellige måder, fx ved at have elektroniske systemer til videndeling, ved at sætte folk fysisk sammen eller ved at oprette en blog, hvor medarbejderne både kan følge med i, hvad andre skriver og selv bidrage med indlæg. 

"Vi plejer at sige, at 80 procent af organisationens samlede viden findes i hovedet på medarbejderne. Der er et enormt potentiale i at få den viden i spil, men det sker ikke af sig selv. Derfor er det en fordel at sætte videndelingen i system, og forskellige redskaber virker til forskellige formål. Nogle ting kan klares med elektroniske databaser, mens andre kræver, at man samler folk rundt om et bord," siger Andreas Rønne Nielsen, som fremhæver, at ledelsen også skal være opmærksom på balancen mellem 'networking' og 'not working'.

"Der er brug for en bevidst netværksstrategi, så folk ikke sendes i både øst og vest på samme tid. For alle i organisationen skal ikke vide alt om det hele."

Netværk har eksisteret altid

Professor Thomas Ritter, CBS, har skrevet om og undervist i netværk i de sidste 13 år. Han synes, vi har tendens til at piske en netværksstemning op i øjeblikket, som kan virke lidt overdrevet i forhold til, hvor gammel en opfindelse netværk er.

"Jeg er enig i, at det store fokus på netværk er nyt, men netværkene i sig selv har jo eksisteret lige så længe, som der har været mennesker på jorden. Vi har måske bare kaldt det noget andet; handelsforbindelser, laug, arbejdsgrupper, erfagrupper eller communities," siger han og fortsætter:

"Der vil altid være et grundlæggende behov for at dele viden og for, at mennesker er sammen med andre mennesker. I disse år skal meget af den slags bare hedde noget med 'netværk' eller 'strategisk'. Som om det så automatisk bliver godt."   

Samtidig med at Thomas Ritter er kritisk over for netværkstilbedelsen, anerkender han, at der er et behov for kompetente folk til at drive de netværk, der faktisk har en berettigelse.

"Der vil altid være nogen, der er gode til den slags, mens andre har brug for opkvalificering. Så på den led kan et kursus være en god idé."

Thomas Ritter peger på, at der i øjeblikket er risiko for, at der søsættes for mange netværk. Så en uddannelse eller et kursus kunne med fordel lægge vægt på, hvordan man som deltager vælger til og fra.

"Man kan ikke deltage i alt, så jeg synes, at et netværkskursus har en berettigelse, hvis det kan være med til at skabe mere realistiske forventninger hos ledelser om udbyttet og dermed begrænse udbuddet af alle de unødvendige netværk."

Netværkspsykose

Tore Wanscher og Andreas Rønne Nielsen, der står bag den nye uddannelse, siger, at de er opmærksomme på, at netværk ikke er en trylleformular, der kan løse alle en organisations problemer. Og at de også oplever, at mange organisationer har alt for mange ubrugelige netværk. For ikke så lang tid siden besøgte de fx en stor organisation, hvor en afdeling med 12 medarbejdere var blevet pålagt af ledelsen at stille op til 20 forskellige netværk.

"Det nærmede sig en netværkspsykose. I stedet for at oprette en masse netværk handler det om at analysere sin organisation og dens behov og så finde ud af, om det overhovedet er netværk, man har brug for. Måske er det bedre med et projekt eller et kursus, når målet er at minimere ressourcerne og maksimere udbyttet. Det er ledelsens ansvar at vurdere, om netværk er vigtige nok og tilfører tilpas meget værdi til, at de skal oprettes," slår Tore Wanscher fast.  

Netværksledelse - et certificeret uddannelsesforløb

Der er p.t. planlagt to nye uddannelsesforløb i certificeret netværksledelse. Det første begynder den 29. oktober 2008, mens det andet begynder den 11. marts 2009.

Læs mere om uddannelsen - klik på linket i højre side.

Globalt LEAN-netværk

Dorthe Christensen var blandt det første kuld af certificerede netværksledere. Hendes job er nu at opbygge et internt netværk af højtspecialiserede LEAN-medarbejdere i Novo Nordisk.

Aktuelt er der omkring 45 potentielle deltagere fra så forskellige lande som Kina, Brasilien, Danmark, Japan, Frankrig og USA til 3star-netværket, som det nye netværk hedder i daglig tale. Adgangsbilletten er ikke bare et halvt års træning i LEAN, men også at medarbejderen har gennemført et LEAN projekt, som har sparet Novo Nordisk for minimum 1 mio. kroner.

"Det er superdygtige medarbejdere, som vi gerne vil holde på. Med netværket får de mulighed for at møde andre, der arbejder med LEAN på samme niveau som dem selv. De bliver udviklet og opkvalificeret, og de kommer til at spille en større rolle i det overordnede strategiske arbejde med LEAN i virksomheden," fortæller Dorthe Christensen.

Novo Nordisk håber til gengæld at få motiverede og tilfredse medarbejdere samt en task force af Lean specialister, der forpligter sig til at tage ud og hjælpe hinanden, når det brænder på rundt omkring i verden.

Grundpræmissen for netværk er, at de er frivillige. Og det bliver det også for Novo Nordisks 3star-netværk. Ellers kommer det ikke til at fungere, vurderer Dorthe Christensen.

"Folk deler ikke bare deres viden med andre, fordi chefen siger, at de skal. Vi vil gerne have, at det her bliver opfattet som en eksklusiv klub, som det er en ære at være med i. Men det eksklusive er ikke nok. Hvis netværket skal være levedygtigt på sigt, må vi hele tiden sikre, at deltagerne får mere ud af det, end de oplever, at de bidrager med."

Allerede i opbygningsfasen har Dorthe Christensen derfor truffet en mængde valg og fravalg.

"Mange netværk mislykkes, fordi der ikke på forhånd er taget stilling til spørgsmål om design, behov for facilitering, faldgruber, og hvilken værdi organisationen ønsker fra netværket. De analyseværktøjer har jeg fået med fra uddannelsen, som også på andre områder var en øjenåbner for mig."

---

Den rette balance

Steen Schønemann er chef for Regional Udvikling i Bornholms Regionskommune. Han har været på netværkslederuddannelse og er der blevet mere bevidst om at bruge netværkstanken i forhold til øens virksomhedsklynger.

Lige nu består hver klynge af omkring seks virksomheder inden for samme branche, der alle deltager på frivillig basis.

"Fra klyngerne får vi viden om virksomhedernes aktuelle udfordringer og behov, og på den baggrund kan vi sætte tiltag i gang, som kan styrke væksten på Bornholm. Det kan fx være, at vores erhvervsskole skal udbyde et bestemt fag i en periode, hvis virksomhederne siger, at de mangler netop den kompetence," fortæller Steen Schønemann.

Udfordringen er at finde en balance, så Regional Udvikling får indhentet den nødvendige viden, uden at klyngerne oplever sig som offentlige høringsorganer, der bliver overdænget med en masse spørgsmål. Derfor stiller Steen Schønemann og hans afdeling nu skarpere på virksomhedernes motiver for at deltage.

"Vi skal tænke mere i, hvad virksomhederne kan få ud af at være med i klyngerne, for vi kan ikke vride armen om på dem og sige, at de skal deltage."

En af fordelene ved klyngerne kan være, at virksomhederne møder andre lokale virksomheder, der står over for de samme udfordringer, som de selv gør. Det har blandt andet ført til, at nogle klynger laver fælles markedsføringsfremstød, mens andre låner arbejdskraft af hinanden, når det er nødvendigt.

"Og så lancerer vi snart en mulighed for, at virksomhederne kan låne en HR-chef i en periode. Mange af dem er for små til at have en professionel personaleafdeling og kan ikke se potentialet i den kompetence. Men måske er det netop det, der skal til for, at de kan vokse. På den her måde kan de prøve det af, og samtidig med at vi hjælper dem, kan vi også trække viden med tilbage til vores eget arbejde," siger Steen Schønemann.