Da departementschefen skiftede mening

Alt imens debatten om, vi har for mange djøfiserede mål-, tælle- kontrolsystemer, kører i højt gear, er rygtet løbet ude i byen om, at Beskæftigelsesministeriets departementschef er ved at smide de årlige resultatkontrakter, som Finansministeriet og Rigsrevisionen forlanger mellem departementer og styrelser, på porten. Det er ikke sandt. Men det er sandt, at da Bo Smith i sommer fløj hjem fra USA fra et 14-dages studieophold på Stanford Business School, var det med en ny overbevisning. Hidtil i sit embedsmandsliv havde han altid ment, at offentlige, politiske virksomheder ikke kan kopiere noget fra de private virksomheders systematiske forretningsstrategier. Dertil er man alt for udsat for nye politiske signaler, forlig og strømme. Men han har skiftet mening og er nu i al stilfærdighed gået i gang med at gøre strategi med stort S til et uomgængeligt supplement til resultatkontrakterne.

Han lagde det første papir frem til sine direktører i november og stillede sig selv og dem spørgsmålet: Kan man lede et ministerium, en styrelse eller et departement effektivt uden at have en kort, klar strategi?

"På Stanford blev jeg overbevist om, at det er et vigtigt og måske nødvendigt instrument, hvis man vil lede en organisation effektivt," forklarer han.

"Og jeg så i alle de cases fra store private virksomheder, som vi studerede på Stanford, at de var underlagt mindst lige så omskiftelige vilkår, som vi er på et ministerområde. Som embedsværk skal vi selvklart løbende justere strategien til politiske ændringer, men det forhindrer ikke, at man meningsfuldt kan formulere en rimelig robust strategi flere år frem for vores kerneopgaver."

Hans sigte er, at dialogen mellem departement og styrelse i højere grad kommer til at handle om strategi. Og at kontrakterne mere bliver årlige handlingsplaner, som styrelsesdirektørerne selv laver. Eller sagt i slagord: Strategisk ledelse frem for detailstyring.

Der ligger en bestemt ledelsesfilosofi i det, understreger han.

"På vidensarbejdspladser som vores skal man lede ved at sætte retning og ved at være god til at forklare, hvad vi er her for, og hvor vi vil hen. Hvis man bliver rigtig, rigtig god til det, tror jeg, at man kan undvære megen detailstyring og mange målesystemer."

Der er ikke noget at tilgive

Kritiserer du ikke implicit rutinen med de årlige resultatkontrakter i staten - at man er faldet lidt i søvn hen over dem?

"Vi afskaffer ikke resultatkontrakterne. Men vi supplerer dem med noget andet og mere. En kontrakt stiller typisk mål op for alle styrelsens opgaver på et år. Der kan være 20-30-40 mål i en kontrakt. Det er ikke en strategi. En strategi zoomer ind på hovedopgaven, meningen med den og hvordan vi løser den. Den skal være kort, helst kun fylde et par sider, og meldt ud til alle. Hvis den er det, sætter den retning på dét, vi gør, og kan erstatte detailstyring og kontrol med motivation."

Bo Smith giver et eksempel på, hvad han mener med strategi. Arbejdstilsynet skal over de næste syv år ud på besøg på alle danske arbejdspladser - en såkaldt screening. Det kan man læse en masse om i deres årlige resultatkontrakt, men det er ikke det samme som en strategi.

"Jeg siger ikke, at Arbejdstilsynet ikke har en strategi for screeningen. Men at dét, den skal nu, er at formulere denne strategi kort og helt præcist - og få den ud til alle: Hvad er meningen med screeningen. Og at vi i departementet skal sikre, at strategien bliver helt præcist formuleret."

Begynder embedsværket ikke at lave politik på denne måde?

"Nej. Det er en administrativ øvelse, der handler om styringen fra departementet ud til styrelserne. Det er ikke politik."

Sidst i 80´erne var Bo Smith afdelingschef i det daværende Finansministeriets Administrationsdepartement, og dér var han chef for de otte tidligere og nuværende embedsmænd, som i foråret skrev den på Slotsholmen nu berømte kronik 'Tilgiv os - vi vidste ikke, hvad vi gjorde'.

Det er et opgør med den herskende kontraktstyringslogik, som de som unge, ivrige embedsmænd selv brændte for at indføre overalt. Er du enig med dem?

"Jeg synes, det er en sjov, velskrevet og provokerende kronik med en klar pointe. Men som jeg alligevel ikke er enig i. Den sætter spørgsmålstegn ved, om vi har de rigtige styresystemer, og om vi har lavet overkill med alt for mange mål og alt for mange tal. Det er et helt berettiget spørgsmål. Men jeg er ikke enig med dem i, at kontraktstyringen i staten ikke har været en positiv udvikling. Det har det. Det har betydet, at departementer og styrelser sætter mål for indsatsen og bruger tal mere systematisk. Og kontrakterne vil formentlig også forsat være nyttige at have. Så der er sådan set ikke så meget at tilgive."

Teknik eller politik

Lige nu kører Beskæftigelsesministeriet et projekt med afbureaukratisering ude i jobcentrene. Et konsulentfirma har været og spørge de ansatte: Hvilke regler synes du er en hindring for, at du kan løse din kerneopgave effektivt? Og så prøver departementet at gøre noget ved det. Det projekt er blevet en rollemodel i regeringens Kvalitetsreform - sådan skal alle ministerier til at gøre.

Men I bliver jo kritiseret af for eksempel Socialrådgiverforeningen for, at I ikke når nogen vegne med det - blandt andet fordi I selv har lavet bureaukratiet?

"Jeg er ikke enig i, at vi ikke når nogen vegne. Vi har gået samtlige forslag fra jobcentrenes medarbejdere igennem. En meget stor del af dem kan vi selv gennemføre administrativt eller it-teknisk, og det gør vi. Tilbage bliver en række forslag fra medarbejderne, som er politik. Det gælder for eksempel medarbejdernes input om, at sanktionssystemet over for de ledige er for kompliceret. Det er et politisk spørgsmål, som kun politikerne kan afgøre. Så det lægger vi nu op til politikerne."

Kan man overhovedet komme nogen vegne med at afbureaukratisere i en politisk ledet velfærdssektor med et hav af interessenter?

"Det kan man bestemt. Der er to forhold, man skal tage i betragtning, når man skal vurdere hvor langt, man kan komme. Det ene er: Kan der skabes politisk enighed om forenklinger, der ikke er teknik, men politik? Den anden er, hvor megen information, vi er nødt til at have om dét, der foregår for eksempel i et jobcenter? Som eksempel: De ledige har ret til en samtale indenfor et bestemt tidsrum. Vi skal kunne levere dokumentation for, om disse rettigheder bliver opfyldt. Hvordan og hvor megen dokumentation, der er nødvendig, er både en administrativ og en politisk overvejelse."

Og uanset hvad, så bør man jævne mellemrum stoppe op og kritisk vurdere de regler og registreringssystemer, man har, understreger Bo Smith.

"Og hvis man ikke er sikker på, at man selv kan gøre det med tilstrækkeligt kritiske øjne, blandt andet fordi man selv har lavet dem, så må man få nogen udefra, for eksempel medarbejderne, til at gøre det for én. Det er præcis dét, vi har gjort med jobcentrene. Det bør alle gøre. Og det er utrolig fornuftigt, at man nu beder alle ministerområder om at gøre det."

Strategi i Beskæftigelsesministeriet

Der er besluttet en fælles koncernstrategi med fire indsatsområder:

• Øget arbejdskraftudbud
• Digital selvbetjening i kontakten mellem borgere og virksomheder
• Innovation i udviklingen og implementeringen af policy
• Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i Beskæftigelsesministeriet

Eksempel på hvordan den enkelte styrelses strategi bidrager til at realisere pind 1 i koncernstrategien:

Arbejdsskadestyrelsen har netop besluttet at gøre en særlig indsats for at fastholde dem, der er blevet ramt af en arbejdsskade, på arbejdsmarkedet, fordi erfaringen er, at mange mister tilknytningen helt, hvis de i en periode er ude af job på grund af en arbejdsskade.