Strukturreformen er kun lige begyndt

Én ting er fælles for djøfernes oplevelse af strukturreformen, og det er dens størrelse. Alle har været overvældede over antallet af opgaver, deres omfang og deres kompleksitet - uanset om man er i kommuner, regioner eller stat.

Det viser en ny hvidbog fra DJØF, der bygger på interviews med djøfere, som har været med hele vejen gennem processen.

Djøferne oplever, at reformen kun lige er begyndt, og at ledelse har en afgørende betydning. Store opgaver med at skabe en fælles kultur i de nye organisationer står tilbage efter en proces, som - ofte mere af nødvendighed end ond vilje - har været præget af topstyring og envejs-kommunikation.

"Ja. Det handler om ledelse. Hvidbogen her viser, at lederne for alvor er blevet udfordret på deres evner til at lede," fastslår partner i Lundgaard Konsulenterne, cand.techn.soc. Ole Bladt-Hansen, der frem til december 2005 selv var kommunaldirektør i Tønder Kommune.

Der har været et meget stort fokus på for enhver pris at få opgaverne landet inden 1. januar 2007, så brugerne mærkede så lidt som muligt, siger han.

"Så forsømmelserne i den hektiske sammenflytningsfase kommer formentlig til at betyde, at der mange steder vil skulle arbejdes hårdt på at få genskabt et fælles ejerskab til det nye hele vejen rundt i organisationen."

Hårdt arbejde vil i denne sammenhæng sige at prioritere samarbejdsprocesserne, værdiorienteringen, visionsarbejdet og informationsindsatsen meget højere, mere systematisk og mere struktureret, end man har været vant til - fra envejs-information til dialog, siger Ole Bladt-Hansen.

"Kommunalreformen har været og er stadig en oplagt mulighed for at få etableret nye strukturer og kommunikationskanaler. Og det er helt nødvendigt for ledelsen at få inddraget medarbejderrepræsentanterne aktivt i at få tilrettelagt den kæmpestore strategiske opgave," siger han.

DJØF har på baggrund af hvidbogen opstillet 26 anbefalinger til de nye organisationer, der omhandler rammerne for forandring, tillidsrepræsentanternes rolle, kommunikation og om styring og ledelse. Hensigten er at kigge fremad, få repareret dét, der ikke gik så godt, og drage erfaringer til de fortsatte omstillingsprocesser.

"Der hviler et stort ansvar på lederne af nye forvaltningsenheder for at skabe organisationer, som er så attraktive arbejdspladser, at de kan klare sig i den konkurrence, der bliver om DJØF-arbejdskraften," siger Søren Burcharth, formand for DJØFs Overenskomstforening.

Djøferne kan være stolte

Malene Kjær-Jepsen, der er udviklingskonsulent i Kolding Kommune og formand for den voksende Foreningen af Udviklingskonsulenter i kommuner og regioner, er enig i, at sikker drift i forhold til borgerne har stået øverst på politikernes og topledelsernes dagsorden.

"Med god grund. Men det kan godt ærgre mig, at flere kommuner ikke har benyttet lejligheden til at for alvor at få kigget deres opgaveløsning og organisation efter i sømmene."

Samtidig mener hun, at djøferne i hvidbogen tegner et for negativt billede af processens forløb.

"Djøfernes faglige stolthed er blevet væk i hvidbogen. I det kæmpe netværk af udviklingskonsulenter, jeg færdes i, oplever jeg, at man i den grad har været grebet af historiens vingesus. Vi skaber et nyt Danmark."

Der oprustes konstant på udviklingsfronten, understreger hun og savner fokus på den stille revolution, der sker i arbejdet med at skabe et helt nyt begrebsapparat og nye arbejdsformer.

"I dét arbejde spiller djøferne en stor rolle, og det skal de være stolte af."

Det er Søren Burcharth helt enig i. Omstilling er djøfernes stærke side. Men hvis løbende omstilling skal lykkes, skal der også være plads til fokus på kvalitet i opgaveløsningen og fornuftige balancer mellem ressourcer og opgaver, fastslår han.

"Hvis ikke ledelserne er gode nok til at håndtere dét - og til at lytte og gå i dialog om det - så vil djøferne sige: 'Her er det ikke attraktivt at arbejde'. Og så finder de andre græsgange."

Stress og overarbejde som aldrig før

Hvidbogen beskriver da også reformen som en lang, hård proces, der har været gennemført under enormt tidspres. Og at processen generelt har været karakteriseret af stress og overarbejde for mange djøfere, fordi de har haft en dobbeltfunktion i forhold til deres gamle og nye arbejdsplads. Og det er langt fra slut endnu.

"Der er stadig store efterdønninger efter kommunesammenlægningen med for eksempel uklarheder omkring arbejdsprocesser i mange kommuner," siger Birgit H. Nielsen, som er juridisk konsulent i den nye Frederiksværk-Hundested Kommune.

Samtidig er ambitionsniveauet stigende i de nye kommuner, understreger hun.

"Hvilket selvfølgelig er godt, men det koster ressourcer, der ikke altid er der. Det kan føre til meget store belastninger for de djøfere, som befinder sig lige i brændpunktet."

Og djøferne skal have deres betaling eller afspadsering for merarbejdet, fastslår Søren Burcharth. Stress og for stort arbejdspres skal forebygges og følges op.

Det siger djøferne om strukturreformen:

• Den er først lige begyndt - den største del af arbejdet med reformen står stadig tilbage.
• Kulturforskelle indbyrdes og mellem medarbejdere og chefer bliver en endnu større udfordring i den nærmeste fremtid, end det hidtil har været.
• Fusionsprocessen har til tider været lige så uoverskuelig for tillidsrepræsentanterne som for de menige medarbejdere.
• Strukturreformen har haft et udviklingspotentiale, ikke bare for struktur og opgavefordeling, men også for de ansatte.
• Det er givende at have fået flere kolleger med en DJØF-baggrund.
• Nogle djøfere spekulerer på, hvor længe den nye struktur vil bestå, og om det er mere sikkert for karriere- og privatlivet at gå helt andre veje.

Skabelsen af ny fælles kultur mangler stadig

Djøferne peger i hvidbogen på, at der forestår et stort stykke kulturarbejde i de nye organisationer. De påpeger blandt andet:

• Strukturreformen har været topstyret. Uanset graden af dialog og involvering har det været topledelsen, der - ofte mere som et udslag af manglende overblik end ond vilje - har lagt den nye organisation.
• At der er en storebror problematik. Kultur og ledelse fra den største organisation har sejret.
• At der ofte er flere udgaver af 'business as usual'.
• At man nogle steder stadig siger 'os' og 'dem' og ikke 'vi'.
• At djøfere kan have samme opgaver, men forskellige løn- og arbejdsvilkår.
• At mange stadig mangler overblik over arbejdsdelingen og deres kolleger. Og at der udtrykkes bekymring for, at de større enheder medfører kynisme og manglende hjælpsomhed overfor hinanden.
• At stormøder ikke er det rigtige forum til dialog.

DJØFs råd og anbefalinger

DJØF giver på baggrund af hvidbogen 26 anbefalinger blandt andet:

• Lederskab skal sættes på dagsordenen. Godt lederskab skal prioriteres og styrkes, da det er helt afgørende for en vellykket forandringsproces.
• Ledelsen skal gennemføre en forventningsafstemning med medarbejderne i forhold til opgaveløsningen og -fordelingen.
• I en forandring er der øget behov for skriftlighed, så politikker, kutymer og værdier bliver helt klare.
• Ledelsen skal sikre formidlings- og kommunikationsstrategier, der faktisk er rettet mod de forskellige medarbejdergrupper.
• Både ledelse, tillidsrepræsentant og medarbejdere skal være villige til at tage skridtet fuldt ud. Det er nødvendigt at få alle problemer på bordet og undgå midlertidige eller halve løsninger.

Hvidbogen 'DJØFerne og strukturreformen' er baseret på blandt andet en fokusgruppe og 17 kvalitative interviews med djøf-medarbejdere, -tillidsrepræsentanter og -chefer i kommuner, regioner og staten. Find den og DJØFs 26 anbefalinger på linket i boksen til højre.