Talentudvikling i det offentlige

Personalestyrelsen under Finansministeriet lancerede allerede i 'Statens personale- og ledelsespolitik 2003' idéen om at se nærmere på talenterne inden for den offentlige sektor. Et særdeles prisværdigt initiativ, som senere førte til nedsættelsen af en talenttænketank med en gruppe af offentlige ledere. Arbejdet i tænketanken sluttede med udgivelsen af en bog om talenttanker i 2005. I bogen er der en række ideer til, hvordan man kan definere begrebet talent inden for offentlig administration, og hvad man kan gøre for at spotte og udvikle denne type medarbejder.

I Integrationsministeriet har vi valgt at tage idéen om talentudvikling op og sætte et mere målrettet talentarbejde i gang. Det gør vi i et nært samarbejde med Personalestyrelsen og Beskæftigelsesministeriet. Vi har valgt at starte ét sted, nemlig med AC-gruppen, men et senere talentprojekt kan blive udvidet med såvel HK-gruppen som chefgruppen.

Vi har opstillet tre talenttyper, som der fokuseres særligt på i den første del af projektet:

Kommunikationstalentet - Medarbejdere, der er særligt gode til at spotte tendenser og reagere på dem. De kan desuden formidle og omsætte komplekse problemstillinger både internt som eksternt.

Innovationstalentet - Medarbejdere, der har vist evne til at tænke utraditionelt, suge ny viden til sig og bruge den konkret i arbejdet. Derudover bruger de deres netværk strategisk og genererer ideer, som kan bruges i opgaveløsningen i ministeriet. Sagsprocestalentet - Medarbejdere, der i særlig grad har evne til at håndtere vanskelige juridiske enkeltsager og kan bruge deres faglige viden som afsæt til at forbedre sagsgangene.

Vi har været opmærksomme på, at det offentlige skal udvikle de kreative talenter - altså de medarbejdere, der kan fjerne vanetænkning og traditionelle tankemønstre, som blokerer for nye ideer til forandringer. Omvendt har vi også ønsket at finde talenter, som arbejder inden for ministeriets almindelige drift, og i Integrationsministeriet drejer det sig altså om juridisk sagsbehandling af høj kvalitet. Det er en værdi og en kompetence, som vi nødig vil miste.

Vi er opmærksomme på, at der i senere faser af talentprogrammet kan være behov for at fokusere på andre talenttyper, for eksempel inden for IT, controllerarbejde, økonomi- og analysearbejde med mere.

Der er ikke er tale om et før-leder-program. Det er et program, der udvikler den enkelte, og som bedre forbereder den enkelte til en karriere. Karriereudvikling er ikke kun noget med at komme opad, men også at komme fremad. Det vil sige at blive mere bevidst om sine kompetencer og talenter og forbedre evnen til selv at tage ansvar for sit arbejdsliv og sin karriereplan. En karriere inden for det offentlige er ikke længere noget, man får, det er noget man tager.

Et centralt element i programmet er talentets arbejde med et specifikt projekt på ministerområdet. Herudover sker der en generel kompetenceudvikling for talenterne, for eksempel i forbindelse med netværksmøder og gå-hjem-møder og i form af samarbejde med andre ministerier. Talenterne får således mulighed for at komme på praktikophold, studieture eller andre former for erfarings- eller udstationeringsophold uden for ministeriets eget system. Et meget succesfyldt punkt har været tilknytningen af en mentor fra et andet ministerium. Det hele har været samlet i en personlig handlingsplan for det enkelte talent.

Vi har ønsket, at lederne skulle prøve at se deres medarbejdere på en ny måde: Hvem kan bedst imødekomme en nul-fejlskultur? Hvem er bedst til at udvikle de kreative ideer? Hvem kan kommunikere udadtil og brande kontoret? Derfor har processen også medført en lærings- og udviklingsproces for cheferne. Kontorcheferne har således gennemgået efteruddannelse med henblik på at varetage den fornødne sparring med talenterne under projektet.