Stressede processer - stressede medarbejdere

Der er således al mulig grund til, at private og offentlige arbejdspladser tager problemet alvorligt og sætter konkrete tiltag i værk for at reducere stressniveauet. I den nuværende stressdebat lader det til at være 'best practice' at tilbyde sine ansatte psykologhjælp, stress-coaches og -kurser. Spørgsmålet er blot, om det er det rigtige sted at begynde?

Fællesnævneren for de nævnte stressstrategier er, at de rettes mod den enkeltes personlighed. Tag for eksempel dette uddrag fra et annonceret stresskursus: "Efter kurset er du bevidst om dit eget stresspotentiale (...) du trænes i at anvende forskellige coping-strategier (...) hvordan du kan ændre dine arbejdsrutiner (...) du lærer om forskelle i personlighed i relation til stress", og kursusbeskrivelsen afsluttes med et rungende: "DU kan gøre forskellen!". Det hele handler altså om dit 'stresspotentiale", og dermed hvad du kan gøre for at blive din stress kvit. Det budskab kan man da kun blive stresset af!

Det er vores påstand, at der i vidt omfang er tale om symptombehandling, mens årsagerne til stressen forbliver uændrede: Arbejdsgange, procedurer, organisering, styreformer, måle- og belønningssystemer. Hvorfor ikke søge at fjerne årsagerne til problemerne fra begyndelsen? Her tilbyder Lean som metode og ledelsestilgang en ny og efter vores opfattelse meget effektiv mulighed for at bekæmpe stress.

Nogle vil måske finde det paradoksalt, at vi peger på en effektiviseringstilgang som Lean som løsning på stressproblemer. Mange oplever effektiviseringskrav som en af de væsentligste grunde til stress, og der er flere eksempler på, hvordan Lean har øget stressniveauet. Årsagerne er blandt andet personalenedskæringer, urimelig standardisering, kedeligt rutinearbejde, urealistisk målstyring og unødig intern konkurrence gennem de såkaldte 'måltavler' samt lighedstegn mellem pauser og spild.

Efter vores opfattelse skyldes det, at Lean er blevet både misbrugt og misforstået, og dermed går man glip af potentialet i Leans grundfilosofi: At frigøre tid til bedre service, højere kvalitet og mere udvikling. Får man først bugt med ventelister, lange sagsbehandlingstider og mange fejl, er man godt på vej til at fjerne roden til stressproblemerne. Dét adskiller Lean fra mere gængse effektiviseringstilgange, der ofte handler om nedskæringer.

Den kritiske succesfaktor for at reducere stressen er naturligvis, hvordan og hvad man effektiviserer. I Lean er det ikke den enkelte, der skal arbejde hurtigere - det er arbejdet, der skal 'flyde' hurtigere gennem processerne. Det er ikke den enkeltes skyld, at kunderne ikke får en god service - den enkelte skal tværtimod tilbydes bedre betingelser for at levere god service. Lean handler blandt andet om at reducere den kompleksitet, som mange processer lider under - for eksempel ved at udfordre godkendelsesprocedurer, overdragelser, formalistiske arbejdsgange, ansvarsskift og ventetid, fordi de begrænser medarbejdernes muligheder for at gøre et godt stykke arbejde. Når man går i gang, er det altafgørende, at det er medarbejderne selv, der optimerer arbejdsgangene. De kender problemerne - og derfor er det også dem, der har de bedste forudsætninger for at fjerne dem. Medarbejderne skal således have delegeret det nødvendige ansvar for og indflydelse på egen opgaveløsning.