Internationalisering stopper ved Slotsholmen

11-01-2007
5 min.

Mange offentlige organisationer sover i timen, når det handler om internationalisering. Til gengæld agerer de fleste store private virksomheder målrettet på det globale marked. Det viser anden del af DJØFs store internationaliseringsundersøgelse.

Det er med god grund, hvis offentligt ansatte tøver ved tastaturet, når der skal ansøges om udstationering og internationale jobs. International erfaring gavner nemlig ikke altid karrieren i det offentlige. Det er en af konklusionerne i anden del af DJØFs store internationaliseringsundersøgelse, der blandt andet bygger på interviews med en lang række ledere og personalechefer i både offentlige organisationer og private virksomheder.

Undersøgelsen viser, at de færreste offentlige organisationer har en strategi for internationalisering. Man udnytter ikke medarbejdernes internationale kompetencer, og tankegangen og karrierevejene i det offentlige er fortsat meget hierarkiske. Derfor tæller international erfaring langt fra lige så meget på cv'et som karriereskridt på de hjemlige breddegrader, og det præger medarbejdernes lyst til at søge ud.

Konklusionerne overrasker ikke Carsten Greve, der er professor på International Center for Business and Politics på Handelshøjskolen i København. Han advarer mod konsekvenserne af den sløje internationalisering i det offentlige.

"Danmark kan gå glip af muligheder, indflydelse og nye samarbejdspartnere, fordi vi ikke har en mere klar internationaliseringsstrategi. Hvis de nye EU-lande har en mere klar og konsistent international strategi, så kan de indgå i samarbejder og netværk, som vi bliver for langsomme til," siger Carsten Greve.

"Og det er et paradoks, at vi har en international generation, der har været i udlandet under deres studier, men så må de stoppe deres naturlige internationale udvikling, når de får job, fordi internationaliseringen groft sagt stopper ved døren til Slotsholmen," tilføjer han.

Han mener, at silotænkningen og den mangelfulde internationale vidensdeling både internt i ministerierne og på tværs af ministerier hænger tæt sammen med selve opbygningen af den offentlige sektor og inddelingen i ministerier.

"Den store udfordring er at få koordineringen mellem ministerierne mere på skinner. Det vil betyde, at nogle ministerier må opgive deres suveræne magt på visse områder, og derfor afventer alle selvfølgelig hvilket ministerium, der skal gå først," siger Carsten Greve. Han mener, der er behov for en samlet internationaliseringsstrategi for det offentlige, så hver enkelt instans ikke skal bakse med det selv.

Svært at komme hjem

DJØFs undersøgelse peger også på, at det kan være svært for medarbejdere at komme tilbage til den hjemlige offentlige organisation efter en udstationering. Mange steder har man svært ved at udnytte medarbejderens nye internationale kompetencer, og de fleste havner på samme eller et lavere karrieretrin end før udsendelsen.

Dr.scient.pol. Hans Mouritzen, der er seniorforsker på Dansk Institut for Internationale Studier, siger: "Man skal kort sagt være enten dristig eller idealistisk for at søge ud. En udsendelse for hjemorganisationen kan fungere fint, men især folk, der tager job i en international organisation som for eksempel FN, har problemer, når de efter en årrække kommer hjem. Selvom de er dygtige, og deres projekter er blevet rosende omtalt i aviserne, kan den internationale erfaring de facto ikke bruges til ret meget. Medmindre de har haft en orlovsordning, kan mange slet ikke få job, når de kommer hjem til Danmark. Så hvis man skal være lidt grov, er det antal år, man er ude, tabt i det nationale karriereforløb," siger Hans Mouritzen.

Han mener, at gode eksempler og rollemodeller kan være med til at ændre billedet.

De store private er i front

Hvad angår de store private virksomheder, peger DJØFs undersøgelse til gengæld på, at de har en klar strategi for internationalisering, hvad enten de er genneminternationaliserede som Carlsberg eller eksporterer et dansk strategisk set up som for eksempel Danske Bank. De små og mellemstore virksomheder arbejder derimod mere tilfældigt med internationalisering.

Carlsberg er en af de virksomheder, der på forbilledlig vis har åbnet de internationale porte på vid gab.

Virksomheden begyndte at eksportere allerede i 1872. I dag - 134 år efter at den første skotte satte en dansk Carlsberg til læberne - ligger 90 procent af ølproducentens forretning uden for Danmarks grænser, koncernsproget er engelsk og kun hver tiende medarbejder dansk. Virksomheden er, hvad man kan kalde en dansk international virksomhed.

"Det internationale marked er fuldstændig afgørende for os. Der eksisterede ikke et Carlsberg, som vi kender det, hvis ikke vi opererede ude i verden. Så ville vi være et lille mikrobryggeri," siger Vibeke Frank, Carlsbergs globale HR-chef.

Carlsberg har tusindvis af medarbejdere rundt om i verden, og international udstationering er en fuldstændig naturlig del af et karriereforløb hos Carlsberg.

"Det er vi helt åbne om allerede i vores jobopslag. Derfor tror jeg grundlæggende, at de medarbejdere, der søger os, simpelthen påregner at udlandsophold bliver en del af deres karriere. Folks indstilling til Carlsberg er international," forklarer Vibeke Frank.

Teams nedbryder hierarkier

Selvom Carlsberg er en stor virksomhed med omkring 31.000 medarbejdere på verdensplan, har man de sidste seks år arbejdet intenst på at nedbryde hierarkier. I dag bliver langt de fleste projekter, der handler om strategi og udvikling, løst i teams på tværs af både hierarkier og landegrænser. Her kan en administrerende direktør fra England for eksempel blive placeret i en projektgruppe med en ung kvinde fra hovedkvarteret i Danmark som projektleder.



"Team-samarbejderne bryder med både hierarkier og funktioner. Det giver en stærk kommunikation på tværs og skaber en enorm dynamik og fremdrift. Den arbejdsform, tror jeg godt, staten kunne lære noget af," forklarer Vibeke Frank.

Hun mener, at den hierarkiske struktur kombineret med nulfejlstænkning i mange statslige organisationer låser folk og hæmmer nytænkning - også den internationale.

"Det minder meget om Carlsberg før 2001. Dengang var ånden generelt, at det var vigtigere at gøre tingene rigtigt end at gøre de rigtige ting. Det har vi gjort op med, og i dag oplever vi, at der rent faktisk begås færre fejl, fordi folk får selvtillid og selvværd. Som jeg ser det, er det det omvendte, der rammer folk i det offentlige system," siger Vibeke Frank. Hun mener, det offentlige har brug for at lægge hierarkierne på hylden og lave en klar strategi og vision for internationalisering, der rækker længere end enkeltopgaver og indeværende folketingsår.

"Ellers er risikoen blandt andet, at mange af de yngre folk dør af iltmangel i det offentlige," siger Vibeke Frank.

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.