Ledelsesekspert: Befri de ansatte for bureaukrati

Som en af verdens mest fremtrædende ledelseseksperter har Gary Hamel i årevis arbejdet med virksomheder i forskellige verdensdele – lige fra Svenska Handelsbanken AB i Stockholm til den kinesiske hvidevare-virksomhed Haier – og efterhånden fik han øje på et fælles mønster.

For uanset hvilket land, kultur eller branche der var tale om, kunne han se en stribe dårligdomme. Virksomhederne var langsomme til at tilpasse sig, de var sjældent innovative og på mange måder umenneskelige.

”Jeg blev simpelthen chokeret, da jeg kiggede på data. Kun 15% af de ansatte var reelt engagerede. Kun én ud af fem regnede med, at deres mening havde nogen betydning, og kun en ud af 10 eksperimenterede på jobbet,” fortæller Gary Hamel over telefonen fra Californien, hvor han bor.

Stivnede organisationer

Da chokket havde fortaget sig, begyndte Gary Hamel at lede efter forklaringer på, at mange organisationer reelt er mindre levedygtige end de mennesker, der er ansat. For mens medarbejderne agerer ganske innovativt i fritiden og fx tager ekstra uddannelse, starter en blog eller gør en indsats for lokalsamfundet, så er virksomhederne tilsyneladende stivnet i organisations- og ledelsesformer, som blev etableret under den industrielle revolution.

Dengang blev bureaukratiet indført for at skabe orden i kaotiske organisationer med mange tusinde ansatte, og det resulterede i en voldsom produktivitetsvækst. Men bureaukratiet kom også til at fungere som et bur, hvor medarbejderne mistede betydelig frihed.

Max tre ledelseslag

Tiltag som total quality management, LEAN, Six Sigma og mindfulness-træning er siden blevet anvendt for at gøre bureaukratiet lidt mere fleksibelt og måske mere menneskeligt, men ifølge Gary Hamel har de fleste af initiativerne været en fiasko.

Derfor er der også et presserende behov for at gøre op med bureaukratiet og erstatte det med noget bedre, mener Gary Hamel:

”Vi må være åbne og indse, at vi er på kanten af en revolution inden for ledelse, som vil blive endnu dybere, end hvad vi har set de seneste 20 år,” siger han.

”Alternativet er en organisation, der er næsten fuldstændig flad. Det vil sige mellem ét og højst tre ledelseslag, uanset hvor stor virksomheden er. Og hvor hver eneste ansatte tænker og agerer som en ejer. Hvor enhver er iværksætter og hele tiden eksperimenterer med noget nyt. Hvor éns autoritet og indflydelse ikke er baseret på en formel position, men på kompetencer og den værdi, man skaber,” siger Gary Hamel og tilføjer, at vigtige beslutninger om strategi og retning bør baseres på organisationens kollektive intelligens – og ikke blot træffes af en håndfuld topledere.

Vi er slaver af det, vi kender

Den nye organisationsform kalder Hamel for ’humanokrati’ – et begreb, han folder ud i en bog af samme navn. Den udkommer på dansk via Djøf Forlag i slutningen af maj.

Når omstillingen til ’humanokratiet’ ikke er mere udbredt trods de åbenlyse fordele, skyldes det ifølge professoren på London Business School, at der er flere barrierer, som ledere skal overvinde.

For det første må vi væk fra den traditionelle tænkning, der er nærliggende, hvis man fx har været på samme arbejdsplads i mange år og ikke kan forestille sig andet end den eksisterende organisationsform.

Hamel fortæller om den succesfulde hollandske hjemmeservice-virksomhed Buurtzorg, hvor der blandt de 15.000 medarbejdere, som overvejende er sygeplejersker, kun er to chefer.

”Hvis jeg fortalte om det til en direktør i et traditionelt organiseret selskab, ville han sige, at det var fuldstændig sindssygt og helt umuligt. Men det er det ikke! Vi er bare alle sammen slaver af det, vi kender,” siger Gary Hamel.

Han opfordrer derfor til, at ledere udfordrer deres egen tænkning. Og når de går ud og benchmarker deres egne virksomheder med andre, er det langt vigtigere at spørge, hvordan lederne i de pågældende virksomheder tænker, frem for at høre, hvad de beskæftiger sig med.

Vi ser mennesker som instrumenter

”Vi bliver også nødt til at ændre måden, vi ser mennesker på,” siger Hamel.

I en bureaukratisk organisation tænker man på mennesker som instrumenter. Mere som ’human ressources’ end som mennesker.

”Men tænk på dit eget parforhold: Hvis din partner udelukkende ser dig som en ressource, der fx bare skal luge i haven og gøre rent, så er det ikke noget godt forhold. Ingen bryder sig om at blive behandlet sådan,” pointerer Gary Hamel.

Indtil vi for alvor integrerer den tænkning i vores organisationer, kan vi ikke undgå at fejle, mener Hamel. Billedligt talt vil det være som at sætte en hund på scenen og håbe, at den vil forandre sig til en ballerina.

Vi holder fast i vores privilegier

Desuden er omstillingen besværet af, at ledere, som har arbejdet sig op ad karrierestigen – måske langsomt og smerteligt – ikke er særligt tilbøjelige til at opgive magt og privilegier.

Som Hamel og hans medforfatter Michele Zanini skriver i ’Humanokrati’, er afvikling af bureaukratiet ensbetydende med en afvik­ling af traditionelle magtstrukturer. Men de, der har magten, har ofte også de nødvendige redskaber til at forsvare deres privilegier.

Det er en alvorlig forhindring, eftersom det er umuligt at opbygge en menneskecentreret organisation uden at udjævne pyramiden.

Lyspunkter for humanokratiet

Når Hamel trods disse barrierer alligevel i det store hele er optimistisk på humanokratiets vegne, skyldes det, at der verden over er flere bevægelser i gang.

Det vil tage nogen tid at ændre organisationerne, men når han taler med topchefer rundtom i verden, så forstår de fleste angiveligt, at den ledelsesmæssige magt må gøres mere menneskelig.

Mange ledere kan også godt se, at deres organisation er for langsom, for konservativ, har for mange ledelseslag, og at de er for dårlige til banebrydende innovation.

Det er samtidig et lyspunkt, mener Hamel, at en ny generation nu kommer ud på arbejdsmarkedet:

”Disse unge har meget anderledes forventninger til, hvordan organisationer skal fungere. De vælger at arbejde for virksomheder, der reflekterer deres egne værdier. Arbejdspladser, som er mere meritokratiske og har en fladere struktur, og hvor magt snarere forplanter sig opad end nedefter,” lyder det fra Gary Hamel.

De første skridt mod humanokrati

Så Hamel har altså en klar vision for, hvordan verdens organisationer bliver mere levedygtige og egnede til mennesker. Spørgsmålet er, hvordan man kommer i gang med omstillingen?

Her skitserer han tre konkrete tiltag, som ledere kan gøre brug af:

1) Begynd med at måle: Hvor belastet er din organisation?

Som leder må du danne dig et billede af, hvordan bureaukratiet påvirker din organisation.

Hvor mange organisatoriske lag har vi? Hvor stor er vores stabsfunktion sammenlignet med andres? Hvor meget selvbestemmelse har de ansatte? Hvor længe varer det at træffe en beslutning? Hvor lang tid tager det at finde penge til at realisere en ny idé?

Omkostningerne ved bureaukratiet er meget reelle, og de skrumper ikke ind. Vi har set, at bureaukratiet på tværs af EU- og OECD-landene ikke formindskes, mens produktiviteten er faldet i mere end 20 år. Det vil ikke ændre sig, før vi genopfinder vores organisationer.

Vi producerer en masse ny teknologi, vi har masser af nye patenter, men organisationerne er meget langsomme og ikke særligt gode til at udnytte dem.

2) Start med dig selv personligt

Spørg dig selv, hvornår du opfatter dig selv som bureaukratisk, og hvornår du støtter dig på din egen autoritet frem for at konsultere andre. Hvornår pantsætter du fremtiden for at opnå en kortsigtet gevinst? Hvornår beskytter du dit team og optræder på vegne af hele organisationen?

Der er en vis adfærd, man lærer i et bureaukrati for at komme fremad, uden at det bidrager til at skabe værdi, men snarere er en metode til at vinde det bureaukratiske magtspil.

Så alle ledere bør en gang om ugen gøre op, hvornår de gjorde brug af ’det gamle mindset’, og hvornår de af karrieremæssige hensyn erklærede sig enig med chefen, selv om de reelt var uenige og burde have sagt det.

3) Kom i gang: Hack den gamle model

Vent ikke på, at CEO’en, CFO’en eller en anden fra hovedkontoret skal give lov. Vi har brug for organisationer, som er mere åbne, mere eksperimenterende og mere meritokratiske – nogle, der føles mere som fællesskaber og mindre som hierarkier.

Spørg dig selv, hvordan I kan bevæge jer i den retning, og hvilke eksperimenter I kan gennemføre her og nu. På den måde kan man ændre meget – dog aldrig, aldrig fra toppen – for det starter med dem, der har lyst til at eksperimentere.

I mange organisationer er der en hjælpeløshed, så folk tror, at de ikke har nogen som helst magt eller indflydelse. Men hvis man venter på, at bureaukraterne skal afinstallere bureaukratiet, så bliver der lang ventetid.

Derfor fik Amazon succes

Som eksempel på, at der er brug for talrige eksperimenter, nævner Gary Hamel Amazon, som er blandt USA’s fem største firmaer sammen med Google, Apple, Microsoft og Facebook.

”Amazon er ikke blevet verdens førende, fordi Jeff Bezos havde en stor vision om cloud computing og e-handel. Nej, det skyldes, at han har brugt al sin tid på at opbygge en mere innovativ virksomhed og opmuntre til alle mulige eksperimenter,” siger Hamel.

Det er da også hans anbefaling, at andre omdanner deres organisation til et laboratorium, hvis de ønsker at skabe en arbejdsplads, der er rustet til fremtidens udfordringer.

Og ikke blot for at kunne udvikle nye produkter i højere tempo, men i høj grad også for at udvikle en ny form for ledelse. I det hele taget gælder det om at komme i gang, derfra hvor man står – og ikke vente på tilladelse fra nogen.

Det kan godt lade sig gøre

Men er det nu en fremgangsmåde, som egner sig for alle? Eller er det mest for en særlig type organisationer?

”Alle mennesker ønsker at gøre det bedre, og alle ønsker værdighed på jobbet, så ledelsen skal bare lade være med at gå i vejen og i stedet hjælpe dem,” siger Gary Hamel.

Og hvad så, hvis det mislykkes?

”Man kan godt snuble. Og man kan bestemt bevæge sig i en forkert retning. Men det kan lade sig gøre – ikke i løbet af nogle få måneder, men i løbet af et par år er det muligt. Du er dog nødt til at have revolutionerende mål og evolutionære mål. Du er nødt til at kunne forestille dig en organisation, som er anderledes end den, du har.”

”I dag har vi mennesker enorme udfordringer – ikke blot med pandemien – men med klimaændringer, atomvåben, migration, job, cybersikkerhed, tab af privatliv og meget andet. Vi har ikke råd til at tabe så meget som et gram menneskeligt initiativ. Vi er nødt til at give medarbejderne meget mere selvbestemmelse. Vi må sørge for, at bureaukratiet ikke står i vejen.”