Der er dem, der præsterer dårligt. Og så er der dem, der altid har en konflikt kørende med en eller flere kolleger. Ifølge et nyt svensk forskningsprojekt kan særligt udfordrende medarbejdere – set fra chefens side af skrivebordet – deles ind i fire kategorier.
Det er Kristina Sutter-Beime, forsker i erhvervsøkonomi på Handelshögskolan ved Örebro Universitet, der har gennemført studiet og vundet en pris for det.
For at indkredse kendetegnene ved besværlige medarbejdere har hun bl.a. interviewet 49 offentlige og private ledere. Hun er nået frem til følgende fire kategorier af udfordrende medarbejdere – og hvordan cheferne forsøger at tackle dem:
- Den dårligt præsterende. Den type medarbejder, der ikke løser sine opgaver godt nok eller når de mål, der er aftalt.
- Det gør chefen: Forsøger med handlingsplaner og mål, klare krav og feedback. Hvis det ikke virker, har chefen så stærk en sag, at medarbejderen typisk selv forlader jobbet.
- Den normbrydende. Medarbejderen, der fx nægter at følge ordrer, går bag om ryggen på chefen eller stjæler.
- Det gør chefen: Beder dem om at pakke deres ting og gå.
- Den konfliktskabende. Konflikterne opstår typisk mellem medarbejderen og de øvrige kollegaer. Men de ender som et problem hos chefen.
- Det gør chefen: Opfordrer medarbejderen til selvransagelse, fx via professionel hjælp. Eller chefen forsøger at få medarbejderen til at finde et andet job.
- ’Uden for normalen’. Chefen har svært ved at knytte problemet med medarbejderen til selve arbejdsindsatsen. Lederen forsøger at forklare, hvor besværlig medarbejderen er – at vedkommende fx skaber dårlig stemning – men uden rigtig at kunne sige hvorfor.
- Det gør chefen: Ingen forsøg på at løse problemet. I stedet fingerer chefen, at der er problemer med medarbejderens arbejdsindsats for på den måde at kunne skaffe sig af med vedkommende.
Charlotte Gad Køhlert er ledelsesrådgiver for både danske og europæiske ledere og har skrevet flere bøger om personaleledelse. Og hun kan sagtens genkende de fire ’besværlige’ typer medarbejdere, som den svenske forsker har fundet frem til.
Men hun oplever også, at nogle er mere udfordrende for cheferne at tackle end andre. Den ’dårligt præsterende’ er typisk nemmest at håndtere, siger hun.
”Det er rimelig simpelt at sige til en medarbejder: ’Du kender dine mål, og du ved også godt, at du ikke har nået dem.’ Så er der måske nogle virksomheder, der er mere langmodige end andre. Men hvis lederen både har sendt medarbejderen på efteruddannelse og måske koblet en coach på, og vedkommende stadig ikke har løftet sig, ender det ofte med et farvel. Der er heller ikke så meget at diskutere med fagforeningen, for det er ret nemt at dokumentere, at målene ikke nået, og man har gjort, hvad man kunne for at hjælpe.”
Den sidste type, ’uden for normalen’, kan til gengæld være noget vanskeligere at håndtere, siger Charlotte Gad Køhlert.
”Men når man ikke lige kan sætte fingeren på, hvad problemet er, må man som leder bare æde den – fx hvis det handler om kemi. Eftersom lederen har magten, er det også lederen, der må prøve at være rummelig. Det er selvfølgelig fedt, hvis kemien er god, men man kan ikke have god kemi med alle, og så må man stramme op som leder og finde rummeligheden, tolerancen og empatien frem.”
En klassiker
Og så er der den ’konfliktskabende’ – den type, som flest chefer bøvler med ifølge Charlotte Gad Køhlert.
”Jeg møder rigtig mange ledere, der bokser med konfliktskabende medarbejdere – og det gælder ledere i hele Europa. Det største udfordring er, at de ofte også er enormt dygtige. Og hvis den her medarbejder virkelig skaber resultater, kan det være svært for lederen at sige farvel til ham eller hende.”
Men det kan komme til at koste dyrt, hvis sådan en medarbejder ikke bliver stoppet, siger Charlotte Gad Køhlert.
”Jeg havde en leder, som jeg rådgav i mange år. Han havde en medarbejder, hvis attitude smadrede den ene kollega efter den anden. Folk sygemeldte sig med stress, og andre rejste på grund af ham. Men organisationen blev ved med at holde hånden over ham, fordi hans omsætning var dobbelt så stor som den næstbedste sælgers. Så opfordrede jeg lederen til at lave en beregning på, hvad han rent faktisk havde kostet i personaleomsætning, sygefravær, tid og resurser på at fikse problemer i teamet, der skyldtes ham.”
Og så var han pludselig ikke så skattet længere.
”Chefen holdt op med at holde hånden over ham, og til sidst blev medarbejderens eget arbejdsliv så umuligt, at han selv gik,” fortæller Charlotte Gad Køhlert.
Chefen skal altid handle
Det endte altså med, at der blev taget affære. Og det skal chefen altid, pointerer Charlotte Gad Køhlert – og hellere før end siden.
”Om det er armsved, alkoholproblemer eller konflikter – hvis der er et problem med en medarbejder, og lederen ikke gør noget, skaber det præcedens og virker demotiverende, og lederen bliver opfattet som et skvat.”
Samtale må der til. Og lige netop den slags samtaler chefen har med medarbejdere, som af den ene eller anden grund opleves som en særligt udfordring, dem vil Kristina Sutter-Beime – den svenske forsker – kigge nærmere på.
Hun er blevet bevilget 1,7 millioner svenske kroner til videre forskning på området, hvor hun bl.a. vil finde ud af, hvordan udviklingssamtaler mellem chef og medarbejder foregår. Det er en type samtaler, vi ikke har det store kendskab til, fordi de typisk foregår i et meget lukket miljø, som hun siger.
