Det er effekten, der tæller

På en scene svøbt i rødt stod Mette Frederiksen for nogle uger siden på Socialdemokratiets kongres og talte om fornyelse af den offentlige sektor.
 “Vi har brug for en reform af den offentlige sektor. Hvor vi sætter fokus på kvalitet. Hvor vi begynder at måle resultater i stedet for midler og processer. Den rigtige styring for den offentlige sektor er ikke længere New Public Management”. Sådan lød det fra scenen i Aalborg Kongrescenter.

Og lige her sparker Mette Frederiksen en åben dør ind. New Public Management står allerede ovre i skammekrogen. Udskældt og forladt. Der er så godt som ingen fortalere for styringsformen, som ellers har haft en del offentlig luft under vingerne. Men hvad så? Hvordan skal man så lede og styre i det offentlige, og hvad skal man kalde det, man gør?

Martin Lundkvist og Nicolai Vedsted har et bud. I deres nye bog ’New Public Leadership – fra strategi til effekt’ beskriver de et nyt paradigme - altså New Public Leadership (NPL). Nøglebegrebet er effektstyring, men slægtskabet til New Public Managament (NPM) er til at få øje på. De to tilgange er fælles om at styre efter præcise og veldefinerede mål, og de deler også antagelsen om, at det er nødvendigt at registrere og dokumentere, så man kan se, om man når sine mål.

Om der rent faktisk er tale om et nyt paradigme, eller om NPL mon kan rummes i det gamle og forældreløse NPM, kan jeg godt være i tvivl om. Ifølge Lundkvist og Vedsted skal NPL anskues som en videreudvikling af NPM, og det er selvfølgelig også sådan, at man når nye højder. Man stiller sig på skuldrene af det gamle og velkendte.  

Er borgerne i centrum?

Lundkvist og Vedsteds bog bygger på en præmis om, at vi i kommunerne siger ét og gør noget andet. Kommunerne siger, at borgerne er i centrum, men i realiteten styrer vi mere efter at overholde budgetter og efter alle de andre kvantificerbare aktivitets- og resultatopgørelser. Vi glemmer altså det vigtigste: Fokus på, om borgerne udvikler sig. 

Tja, bom bom, måske har tiden her overhalet forfatterne indenom. For få år siden ville jeg give dem ret, men i dag har mange offentlige arbejdspladser drejet fokus og arbejder nu systematisk med effektstyring. Det gør man, fordi der er noget at komme efter. Fordi det er en måde at få mere ud af ressourcerne på.

Fokus på effekt indebærer, at man tænker ledelse på en ny måde. Man skal væk fra en bestyrer-logik, hvor det handler om at få kassen til at stemme, og hen mod en tilstand, hvor vi får øje for, hvad indsatserne reelt betyder for borgerne. Hvis ikke lederne har øje for effekten, får man et selvkørende system, hvor data får lov til at generere sig selv uden tydelig kobling til, om det giver en effekt. Lidt højstemt mener forfatterne, at NPL er redskabet, som lederne kan bruge til at fravriste magten fra bureaukratiet og skabe effekt af kerneopgaven.

I bogen er der gjort et stort nummer ud af at beskrive teorien bag NPL. Der er en grundig gennemgang af de indbyrdes afhængige og centrale begreber: Strategi, styring og ledelse af kerneopgaven.

Hvis ikke man har god tid, så er her et tip: Begynd læsningen på side 107. Her kommer vi med til Guldborgsund Kommune, og her begynder bogen for alvor at leve. Forfatterne folder historien ud om, hvordan man i Guldborgsund Kommune har arbejdet med NPL. Her får teorien og begreberne liv.

60 strategier i konflikt

I Guldborgsund Kommune ville man skabe udvikling på trods af, at kommunen var udfordret på snart sagt alle parametre. Politikere og ledere besluttede, at man ville arbejde med effektbaseret styring. Og så tog man ellers fat. Man tog den store greb frem og mugede ud. Alle strategier, politikker og retningslinjer blev fundet frem fra skabe og skuffer, og der dukkede 60 strategier op, hvoraf en del var indbyrdes konfliktende. Man læste på tværs af styringsdokumenterne og fik dem reduceret til seks. Koncernledelsen blev enig om et ’styringshierarki’, og langsomt dukkede det, de i dag kalder Guldborgsund-modellen, op.    

Særligt sidste del af bogen er inspirerende læsning. Det bliver tydeligt, at kommunerne i dag er innovative og spændende djøf-arbejdspladser. Det er her, det sker. Hvis man kun har ca. 10 minutter til bogen, så skal man læse de tre sidste sider. Her disker forfatterne op med ni spørgsmål, som vil give de fleste noget at tænke over. Dine svar vil give dig et fingerpeg om, hvorvidt din arbejdsplads mon stadig befinder sig i et administrativt og bureaukratisk paradigme. Hvis det er tilfældet, så bør man nok læse hele bogen. Men det er altså ikke en bog, man bare pløjer igennem. Bogen er skrevet med et urimeligt højt lixtal. Det er ærgerligt, at der ikke er arbejdet mere med formidlingen. Indholdet peger fremad, men formidlingen er tilbagestående.

Når nu forfatterne ønsker at anspore til en debat om løsninger og muligheder i styringen af den offentlige sektor, så lur mig, om ikke en form med lidt mindre universitetskompendium og lidt mere fri fortælling vil give en større effekt.

Om forfatterne

Martin Lundkvist er direktør i CPL, Center for Public Leadership, der arbejder med vidensudvikling inden for områderne strategi, styring og ledelse til den offentlige sektor.

Nicolai Vedsted er uddannet cand.merc.jur. fra Aalborg Universitet og har været leder af Styringsenheden i Guldborgsund Kommune, siden enheden blev dannet for tre år siden.

Om anmelderen

Birgitte Barkholt er cand.scient.pol. og kommunikationsansvarlig i Børne- og Ungdoms-forvaltningen i Københavns Kommune. Tidligere Senior Advisor i Advice A/S og chefkonsulent i KL. Hun har i mere end 15 år arbejdet med at understøtte eller omsætte politik og strategier – for at skabe værdi for organisationerne og bringe dem tættere på deres mål.