Strategien til forenkling af strategier

Det var mandag morgen i direktionssekretariatet. Jeg stirrede utålmodigt på skærmen, mens Windows – uendeligt langsomt – installerede den 17. af 43 ventende opdateringer. Jeg bankede frustreret på musen. Det var første dag efter ferien, og for en gangs skyld glædede jeg mig til at åbne indbakken.

Endelig dukkede mailprogrammet frem. Jeg rullede med radarøjne ned forbi tsunamien af forældede mødeindkaldelser, jeg-har-fejlmeldt-printeren-beskeder og invitationer til fredagskager, der for længst var spist. Så var den der: kontorchefens mail med referatet fra direktionsmødet. Nu var det knald eller fald.

Den bundløse sump

På sidste møde før sommerferien havde vi fremlagt indstillingen fra forenklingsprojektet. Et banebrydende initiativ, der skulle rydde op i den bundløse sump af innovations- og ledelses- og teknologi- og kompetence- og hvad-ved-jeg-strategier, som var ved at kvæle organisationen i bureaukrati og bremsede ethvert forsøg på kreativitet, fordi hver eneste chef havde deres egen lille strategi, de gemte sig bagved, når man forsøgte sig med en smule nytænkning.

Jeg klikkede referatet op på skærmen og scrollede ned over teksten.

Efter seks måneders intensivt detektivarbejde havde vi identificeret ikke mindre end 59 decentrale strategier. Og så havde vi skrevet en knivskarp og vidtgående indstilling til direktionen om at rydde op. Spørgsmålet var, om de turde følge den.

Det definitive øksehug

Det afgørende punkt dukkede frem. Jeg læste med tilbageholdt åndedræt:

”Direktionen havde diskuteret direktionssekretariatets indstilling og var enig i, at mængden af strategier var blevet for omfattende, og at de mange strategier skabte unødigt dobbeltarbejde og usikkerhed om virksomhedens strategiske retning.”

YES! Jeg knyttede næven i triumf foran skærmen.

”Direktionen havde på den baggrund besluttet, at organisationen fremover kun skal operere med 5-7 overordnede strategier.”

SÅDAN!

”Hvad angår de øvrige strategier, havde direktionen besluttet …”

Jeg rullede om til sidste side for at få det afgørende øksehug med: ”… at disse strategier – for at forhindre unødigt bureaukrati - fremover skal kaldes ’planer’.”

Jeg stirrede lammet på skærmen.

”Direktionssekretariatet blev på den baggrund bedt om – snarest muligt efter ferien – at fremsende en indstilling om, hvilke strategier der fremover skal være ’strategier’, og hvilke der skal omdøbes til ’planer’. I den sammenhæng bedes direktionssekretariatet særskilt vurdere, om strategien for navngivning af strategier bør være en ’strategi’ eller en ’plan’.”

Jeg lukkede langsomt referatet og kom tilbage til kontorchefens mail. Nede i bunden havde han indsat en smiley og en lille hilsen:

”Velkommen tilbage fra ferie.”