25.9.2013
af
Eva Bøgelund
Jo flere medarbejdere I er om chefen, desto mere skal chefen diskutere værdier med jer. Jo flere du som chef får under dig, desto mere handler dit job om at sætte retning.
Hvor mange kan en chef egentlig lede? Og hvad kræver det at have mange under sig? I løbet af kriseårene er vi blevet flere om chefen.
På seks år er antallet af chefer med personaleansvar i Danmark faldet med 95.000. Det svarer til, at en fjerdedel af lederne er væk. Det er langt mere end faldet i beskæftigelsen blandt medarbejdere generelt. Det viser tal fra Danmarks Statistik.
En ny undersøgelse fra kommunernes og regionernes forskningsinstitut viser samme tendens: De offentlige chefer styrer flere medarbejdere end før, for kommuner og regioner har i stor stil spidset pyramiden.
Men hvornår er mange medarbejdere for mange? Forskere og lederrådgivere vil ikke sætte et bestemt tal på, for det kan man ikke. Det afhænger af branchen, opgaven og typen af medarbejdere.
Én af de djøfere, der er blevet leder for rigtig mange, er jurist Søren Niendam. Han har i dag det direkte lederansvar for mere end 50 medarbejdere på Misbrugscenter Skansegården i Hillerød.
I 2002 var de 17 ledere og 114 medarbejdere på Skansegården. I dag er der 3 ledere og 70 medarbejdere til nøjagtig det samme arbejde som før.
”Det er et tveægget sværd at være leder for så mange. Det er et voldsomt arbejdspres, som også har nogle personlige omkostninger,” siger han.
Men han vil alligevel helst have det sådan.
”Det eneste, der bærer næring til lederrollen i et job som mit, er fagligheden. Næringen kommer indefra organisationen. Derfor er mit direkte lederansvar for medarbejderne og dermed min daglige øjenkontakt med dem også det, der giver mig engagement og energi.”
Når man får flere medarbejdere under sig, ændrer lederopgaven sig. Nogle taler om, at det tipper ved 10-12, hvis vi taler om vidensmedarbejdere. Andre at det er for lavt, og at vi skal op på 20 og derover.
Men uanset tallets præcise størrelse går man fra at være ’manager’ med fingrene nede i detaljen til at udøve ’leadership’ ved at sætte retning, siger erhvervspsykolog Mads Schramm.
”Jo flere medarbejdere, jo mere vigtigt er det, at du bruger din tid med dem rigtigt. Personalemøder skal bruges til at diskutere værdier og holdninger. Du skal være synlig med, hvad du står for, og hvad organisationen står for. Almindelig information bruger du andre kanaler til,” siger han.
Søren Niendam siger det samme.
”Værdier er alfa omega. Faglighed parret med værdier er dér, hvor ilden er. Mine medarbejdere kender vores værdier, men de skal alligevel kommunikeres ud på hvert eneste møde. For der er en hel masse praktiske ting i hverdagen, som sætter udlevelsen af dem på prøve.”
En gang troede man, at i videnssamfundet kunne folk lede sig selv. Det kan de ikke.
Derfor er superspecialisten også død i dag som førende ledertype. Lederen skal kunne meget mere end det faglige: feedback og sparring, dialog og demokrati. Performance og det lange perspektiv. Menneskelighed.
Mellemlederne er i dag underlagt et krydspres ud over alle grænser og tillægges også en større rolle end før, fastslår forskerne.
”Foruden at lede medarbejderne skal de være ambassadører for organisationens strategi og værdier indad og udad, og de skal forene organisationskulturen med vidensmedarbejderes fagprofessionelle identitet, normer og værdier,” siger professor i ledelse og organisation på CBS, Henrik Holt Larsen.
Kravene til evnerne som personaleleder er blevet så store, at lederne skal have hjælp fra HR-afdelingerne, siger Torben Andersen, der er leder af Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi på SDU.
”De skal støttes med nogle redskaber og noget systematik til at strukturere deres coaching, så det ikke bliver alt for anarkistisk, ad hoc eller noget, de først gør, når de får tid.”
I praksis er lakmusprøven på, om man har for mange under sig, ofte MUS-samtalen, siger Henrik Holt Larsen.
”Den er en sladrehank ligesom dit kolesteroltal eller blodtryk. Hvis du ikke magter at gennemføre ordentlige MUS-samtaler med alle dine medarbejdere og synes, det tager for meget af din tid, har du højst sandsynligt også svært ved at finde tid til at lede dem resten af året.”
Men så længe man har det direkte lederansvar for medarbejderne, skal man selv holde MUS-samtalen med dem alle. Uanset om det er ti eller 50, og man ikke kender dem alle sammen godt, siger Mads Schramm.
”En leder skal have den personlige ansigt-til-ansigt kontakt med hver eneste. Det er nødvendigt af hensyn til tilliden til hinanden. I skal forventningsafstemme. Hvad forventer du af mig – og hvad kan jeg love dig, når nu jeg har 40 andre medarbejdere.”
Kender du ikke så meget til en medarbejders privatliv, må du bruge noget af MUS-samtalen til at spørge ind til det, du ikke ved. Det er ikke at overskride grænser, det er at vise anerkendelse, mener Mads Schramm.
Søren Niendam bruger mange, mange timer på at holde MUS med sine over 50 medarbejdere. Han holder også en ’hvordan-går-det’ samtale med dem hver 3. måned. Men den tid er brugt godt, siger han.
”Jeg skal have den private øjenkontakt og fortrolighed med hver eneste.”
Der er også en ekstra grund til, at lederen altid selv skal holde MUS-samtalen, siger nogle eksperter.
Så snart en gruppe overstiger en vis størrelse, danner der sig understrukturer, formelle teams eller uformelle netværk. Gruppeprocesserne i disse løst koblede strukturer kan være brutale. De kan spille en stor rolle for det psykiske arbejdsmiljø for den enkelte. Derfor skal lederen selv holde mus-samtalen og må ikke overlade det til fx team-tovholdere.
Ledige stillinger