Leder globalt ansatte fra rækkehuset

Han hedder Vilfred, han er 14 måneder, og han er svaret på, hvorfor Jesper Sørensen, manager for Global Organisation Design i en af verdens ti største virksomheder, dag ud og dag ind tøffer rundt i sit nybyggede rækkehus på Amager Strandvej omgivet af legoklodser, huskesedler på køleskabet og håndværkere, der lægger fortovsfliser uden for køkkenvinduerne.

Den 39-årige cand.scient.pol. sad for halvandet år siden i London med mulighed for en stejlt opstigende karriere i Shell på hånden. Hvis han altså havde ladet sig forflytte til fx Houston eller Singapore eller til et chefjob med mere charge og rejseaktivitet som det næste. Men Vilfred havde bebudet sin ankomst, og han og hans kone Nikoline ville hjem til Danmark og leve på dansk. Længere var den ikke, og det var tæt på at være blevet enden på historien med Shell.

Men Shell gik med til, at Jesper Sørensen kunne sidde hjemme i Danmark og lave det samme, som han skulle have siddet i London-headquarter og lavet. Han blev virtuel leder.

”Hvor tit jeg er her i mit hus? Jamen, jeg er her typisk altid! Medmindre jeg er ude at rejse, men det er ikke det typiske.”

Han viser rundt. Her er ingen designerchefmøbler, men et lidet fancy arbejdsværelse på førstesalen med tre computere på række, adskillige kufferter på gulvet og nøgne vægge.

”Altså, hvis man har behov for de prestigesymboler, der er ved at være chef, så tror jeg, man vil synes, der mangler noget,” griner han. 

Vær ikke naiv

Jesper Sørensen er en ligefrem og direkte mand, hvis ungdom blev tilbragt i hæren indtil det 25. år, hvor han deserterede til Københavns Universitet.

Han pointerer, at træerne ikke vokser ind i himlen.

Lad være med at tro, at du kan sidde på Hawaii i et virtuelt job og lege karriere på lige fod med dem, som sidder og gnubber skuldre med de øverste chefer i et hovedkvarter.

”Folk, der tror det, er naive. Et virtuelt lederjob er i min optik en måde, hvorpå du kan flatline din karriere i nogle år, men stadig være på,” siger han.

”Jeg har den filosofi, at man ikke både kan sætte sig i et nyt, stort chefjob og være en god far for små børn. Det er der mange, der vil mene, at man godt kan. Jeg er bare personligt ikke enig.”

Ved at have truffet det valg, han har, kan han tilbringe enormt meget mere tid med Vilfred og Nikoline, end han nogensinde ville have kunnet gøre i London eller Houston – samtidig med at han beholder et job, hvor han arbejder med forandringsledelse i en storskala, som næppe findes i noget job i Danmark.

Hans – nu virtuelle – job er at rulle et globalt organisationsdesign ud over Shells kommercielle aktiviteter fra Europa til Asien og senest i Australien og USA.

Hans team er på 30 specialister, der har 16-17 forskellige nationaliteter og sidder fysisk spredt fra Malaysia til Dallas. Alle har en uddannelse fra et universitet – fra Cambridge til Chulalongkorn i Bangkok.

Fællestræk? De er analytisk skarpe, de er særdeles dygtige til at levere, og de er gode til at have relationer med nogle, som ikke er helt magen til dem selv. 

Fra dårlig til katastrofal

I London tilbragte Jesper Sørensen al sin tid i et mødelokale eller en telefonsluse. Han sad ikke og smalltalkede med nogen. Han holdt statusmøder dagen lang.

Nu gør han det samme bare med webcam, webinar og anden pc-isenkram – fra værelset ovenpå. En gang i kvartalet samler han teamet i London til en fælles tredages get-together.

”Langt hen ad vejen føles mit job ikke ret meget anderledes nu end før,” fastslår han.

Og så alligevel.

”Jo! Det anderledes er, at du skal gøre det samme, du gjorde før, bare meget mere bevidst og struktureret. Hvis du har dårlige face to face-møder, får du katastrofalt dårlige virtuelle møder.”

Har man styr på det basale med god mødeledelse, planlægning og personlig effektivitet, vil man ikke opleve, at det er meget svært at være virtuel, mener han.

Og man kan lige så godt lære det. Ingen på det globale arbejdsmarked kan slippe fri for virtuel ledelse eller virtuelt arbejde.

”Det går ikke væk. Lige meget hvad jeg gør – om jeg sidder i et hovedkvarter i Haag eller London – så vil jeg have virtuelle medarbejdere.” 

Bæredygtig arbejdstid varer længst

Jespers medarbejdere sidder i alle tidszoner. Alligevel stopper han typisk sin arbejdsdag senest kl. fem-halvseks om eftermiddagen. ’Skæve’ møder er undtagelsen, også for de andre i teamet. For ingen kan holde til det i længden.

”I vores business er erfaring en ressource – at man har prøvet det her før, helst flere gange. Og dem, der holder i længden, er dem, som har en bæredygtig arbejdstid.”

Det viser erfaringen sort på hvidt, fastslår han.

”Hvis jeg selv bare giver slip og tager tingene, som de kommer, går det galt. Jeg kunne sagtens arbejde 80 om ugen, uden nogen opdagede det. Hvis man ikke styrer de her ting, bliver det hurtigt meget usundt.”

Han rejser stadig, men ikke særlig meget.

Hele Pakistan, Indien og Kina blev fx standardiseret, uden at han selv var derude én eneste gang. Men på mandag flyver han til Houston, for nu går de for alvor i gang med rosinen i pølseenden – USA.

Når de er færdige med USA, har de rullet Shells organisationsdesign ud world wide, og så står han igen med dilemmaet:

Vil han videre i Shell, så er det, de kan tilbyde ham, formentlig en udstationering til en post i et hovedkvarter langt fra lille Danmark, eller et job, hvor han skal rejse en del mere end nu. Vil han ikke det, så er det bedre, han finder et nyt job.

”For mange lyder det kontroversielt. Men jeg synes jo, det er helt naturligt.”