Den offentlige sektors brændende platform

Vi ved det godt. Velfærdssamfundet står for skud. På konsulentsprog taler vi om en brændende platform, når der er opstået en situation, som vi død og pine må se at komme væk fra: På den ene side kræver borgerne mere service, og på den anden side dikterer ansvarlige økonomer, at vi skal skrue ned for omkostningerne i den offentlige sektor. I midten står de offentlige ledere, der godt ved, at søgelyset er rettet mod dem. De skal finde de løsninger, der skal bringe velfærdssamfundet på ret køl. Ni ud af ti offentlige ledere siger da også, at de ikke kan komme længere med yderligere effektivisering i deres organisation. Der skal innovation til, og der skal tænkes ud af boksen, siger de. Det fremgår af en analyse, Valcon har initieret blandt 900 offentlige ledere, som netop er offentliggjort.

Med andre ord: Der skal radikalt anderledes ideer på bordet for at ændre på situationen i den offentlige sektor. Effektivisering og besparelser er ikke to sider af samme sag. De helt store effektiviseringer opnås ikke med grønthøstermetoden. Digitalisering, risikostyring, nye organisationsformer, lean og almindelig fem procents-effektivisering tæller alle sammen på plussiden, men vi må erkende, at der skal større ’turnarounds’ i gang for at opnå radikale forbedringer.

Kodeordet er en differentieret servicemodel. Vi skal gøre op med dogmet om, at alle er ens, og at alle derfor skal modtage offentlige ydelser på samme måde. Vi er ikke ens! Både borgere og virksomheder har forskellige forudsætninger og forskellige behov. Selvom vi i sidste ende alle skal kunne trække på de samme ydelser og har de samme rettigheder, behøver vi ikke den samme type service undervejs.

Vi kan i Danmark spare milliarder, hvis de offentlige systemer reorganiserer, målretter og effektiviserer indsatsen mod borgere og virksomheder, der efterspørger megen opmærksomhed. De er typisk kendetegnet af komplekse, multifaglige mellemværender med den offentlige sektor og vil ofte som stamkunder i den offentlige butik have særlige behov, der kræver en høj grad af koordinering fra det offentliges side.

Tilsvarende kan vi reducere ressourceforbruget over for det store flertal af kunder i den offentlige butik, som ikke ønsker eller har behov for den fulde pakke af serviceleverancer. Mange af os er mere end tilfredse med nye, digitale, tekniske, standardiserede og hurtige måder at servicere os selv på.

Offentlige ledere støtter synspunktet om en differentieret servicemodel. Ifølge Valcons undersøgelse er 85 procent af de offentlige ledere enten enige eller meget enige i, at borgerne er forskellige, og at vi derfor i fremtiden bør levere velfærdsydelser på flere forskellige måder, end vi gør i dag. I november præsenterede Valcon nogle af tankerne om differentieret servicemodel på en konference for offentlige topledere. Claus Juhl, direktør for Københavns Kommune, nikkede til modellen og kaldte den ’aktuarmodellen’. Denne titel henter sin berettigelse, når man tilfører risikostyring til differentieringen. I den kommercielle verden gælder, at fx forsikringsselskaber ønsker at forebygge og stoppe de ’dyre’ sager så hurtigt som muligt. Tilsvarende ønsker en kommune at undgå, at borgere, familier eller virksomheder udvikler sig til rigtig tunge sager med krævende sagsbehandling både i skole-, familie-, social- og beskæftigelsesregi.

De offentlige ledere er nøglen til at skabe effektiviseringsstrategier, der kombinerer styring og innovation. Vi skal væk fra fragmenteret og decentral effektivisering. Radikal innovation kræver store mål. Vi bør tale om forbedringsmål på 30 procent, ikke sølle fire til fem procent. Mål, hvor nogen siger: ’Det kan I ikke’. Det er nemlig denne type mål, der tvinger os til at tænke anderledes og langt mere kreativt. Det er nødvendigt, hvis vores velfærdssamfund skal bestå.