TDC vil have flere kvinder til tops. Ansatte forstår ikke hvorfor

Men den direkte facon gjaldt også kvinder, der omvendt havde puttet sig til et møde: ”Du er nødt til at… –  jeg skulle lige til at sige ’mande dig op’. Det har jeg bare ikke lyst til at sige – men på en eller anden måde er du nødt til at sætte dig igennem og banke i bordet. Det er bare heller ikke den rigtige måde at sige det på.”

Jonas Munk er co-tribe lead af Data & AI-afdelingen hos Nuuday under TDC Group, og han har netop komprimeret denne historie ned i et par sætninger.

For at få flere kvindelige ledere er virksomheder nødt til at arbejde med hele organisationens forestillinger om, hvad en mand og en kvinde kan og skal, men det er bare ikke så ligetil. Heller ikke for Jonas Munk, der dog nåede at stoppe sig selv, før han fik sagt 'mande dig op' til en kvinde.

Han gør en dyd ud af at sammensætte teams krydret med diversitet på tværs af køn, alder og erfaring. Han forfiner til stadighed den måde, han taler med sine ansatte om det på. Den proces vender vi tilbage til.

For grunden til, at Jonas Munk fortæller om sit arbejde med diversitet, er, at TDC har sat sig målet om at opnå en lige fordeling af kvindelige og mandlige ledere i 2025. Hvis de skal nå det, skal hver anden, de ansætter fra nu af, være kvinde. I dag er syv ud af ti ledere mænd. Tre er kvinder.

De nye ejere blev overraskede

En af de kvindelige ledere er Gry Egstrup, deres HR-direktør. Hun fortæller, at målet blev sat, efter at TDC fik nye udenlandske ejere i 2018. Ligesom mange andre havde de en forestilling om, at det lille land i Norden var et land af ligestilling. Det klare skær fra den fremgang, som Island, Norge og Sverige har skabt på området, skinner direkte på Danmarks ry.

”De blev meget overraskede,” siger Gry Egstrup om de nye ejeres reaktion, da de fandt ud, hvordan fordelingen af mænd og kvinder så ud i koncernen.

”De er meget opmærksomme på det, fordi de har læst lektien og forstår, at virksomheder, der har større mangfoldighed, bliver drevet bedre. Da de havde overtaget, gik der ikke ret lang tid, før de kiggede på os og sagde: ”Hvad gør I på mangfoldighed?”

TDC kunne fremvise et fokus på diversitet og mangfoldighed, som strækker sig tilbage til 90erne, og med de nye ejere blev der skruet op for ambitionerne. Arbejdet med dem forgrener sig ud i alle organisationens lag, for skal de lykkes, skal der løftes i flok. Det stod klart, da en undersøgelse blandt medarbejderne viste, at ikke alle vidste, at man gik efter 50/50-fordelingen.

”Og måske endnu værre gav rigtig mange udtryk for, at de ikke forstod, hvorfor vi skulle gøre det,” siger Gry Egstrup.

Den med to streger under

Denne undrende reaktion ville formentlig have været den samme hos mange andre danske virksomheder. TDC er i hvert fald langtfra den eneste, der udmærker sig ved at have en overvægt af mandlige ledere.

Danmark indtager en 95. plads, når det handler om ledelse og magtpositioner ifølge Global Gender Gap – et fald på 42 pladser siden 2006. Otte ud af ti danske topledere er mænd, og kigger man i bestyrelserne, er mere end 90% af deres formænd – ja, mænd. Kigger man på personer med lederstillinger hos Danmarks Statistik, er 29 % kvinder i 2018. I 2008 var tallet 27 %.

Den fordeling er ikke optimal, har Jonas Munk erfaret. I mange tilfælde skaber den en subkultur, som andre kandidater kan have svært ved at se sig selv som en del af.

I denne subkultur vil nogle mænd være meget karriereminded, dominerende og ikke tøve med at give udtryk for, hvad de vil have, siger han.

”Fordi vi laver algoritmer og bruger matematik aktivt, kan det hurtigt blive til, at den person med de to streger under – altså den bedste til at lave matematik og den, der råber højst, også er den næste leder.”

Men at være dygtig til at lave matematik og råbe højt er ikke ensbetydende med, at man er en god leder. Derfor gør Jonas Munk sig umage med at opretholde balancen i sine teams.

”Som leder er det noget, man skal have meget fokus på,” siger han med et langtrukkent 'meget'.

Dette fokus er imidlertid ikke åbenlyst for alle ansatte hos TDC. Heller ikke i det øvrige erhvervsliv er diversitet partout øverst på dagsordenen, og det er der en god grund til, forklarer Alex Klinge, der som lektor og ligestillingsansvarlig på CBS arbejder med diversitet.

”Hvis du spørger en forsamling af danskere, om vi har ligestilling i Danmark, vil de sige: ’Jaja, det har vi jo’,” siger han.

For der er jo både menneskerettighederne, der er grundloven, og samfundet, som har jævnet spillepladen ud, og hvis en kvinde vil, kan hun da bare gøre det, som et liberalistisk ’du er din egen lykkes smed’-standpunkt vil argumentere for.

Rip Rap Rup

Sandheden er imidlertid en anden, fortæller Alex Klinge. Selv om Danmark er et af de lande med flest kvinder på arbejdsmarkedet, tabte ligestillingskampen pusten i 1980'erne, hvor danskerne allerede havde lullet sig ind i en forestilling om, at vi havde opnået ligestilling. I dag resulterer den opfattelse i, at problemer, der vedrører ligestilling, let kan forkastes som værdiladede eller politiske.

”At man skal lave tiltag for ligestilling, vil stride mod manges grundopfattelse af, at vi har ligestilling. Den køber man ikke, hvis man sidder som mand på vej i sin karriere – ’og nu vil de vælge en kvinde i stedet for mig?’”

Men der er ingen vej udenom: ”Det første skridt er erkendelsen af, at der er et problem – det næste er at finde ud af, hvad vi skal gøre,” siger Alex Klinge.

Vel at mærke i et erhvervsliv, der traditionelt har været domineret af mænd, og hvor skolegårdens Rip Rap Rup-effekt også har fået en plads på ledelseskontoret.

Dertil er der en bombastisk bjergkæde af historiske og kulturelle forestillinger om, hvad en kvinde og en mand kan, kønsstereotyperne, som skal bestiges, hvis man skal lykkes med at lave om på comme il faut.

Fx viser forskning, at de fleste danner et billede af en mand i hovedet, når de hører ordet 'leder', ligesom en leder i højere grad bekymrer sig om, hvornår en kvinde skal på barsel, snarere end om en mand skal. Lad os kalde dem Louise og Lasse.

Louises lange barsel resulterer i et løngab, hun aldrig indhenter, hendes pensionsopsparing skrumper, ligesom det også stadig bliver hende, der tager barnets første sygedag, har styr på lektier, kokkererer spaghetti bolognese og lægger tøj sammen, når børnene er puttet.

Imens begynder Lasse at arbejde mere, når han bliver far. Han får nemmere ved at avancere opad, mens Louises karriere stagnerer. En bevægelse, hvis undtagelse ligger i ordene 'familiefar' og 'karrierekvinde'.

På CBS-gangene hos Alex Klinge, hvor man uddanner en tredjedel af fremtidens ledere, er der ikke nogen tvivl om, hvad der skal gøres.

”Toplederne skal tage det alvorligt – de skal KPI-gøre det og signalere, at det er det her, vi skal og vil, og hvis ikke en mellemleder kan levere på det, kan personen ikke være mellemleder,” siger han.

”De bliver nødt til at sende utvetydige signaler.”

Det er de nødt til, fordi forskning igen og igen viser, at det er en god forretning. Parolen er klar: Mere diversitet og mere mangfoldighed skaber bedre resultater, der kan indkasseres på bundlinjen.

Matematik er (ikke) et drengefag

Det økonomiske argument er også en af årsagerne til, at TDC har sat sig målet om en 50/50-ledelse i 2025, men det står ikke alene.

"Som en stor virksomhed med seks mio. kunder har vi ikke råd til at have ansatte, der kun afspejler den ene del af befolkningen, når vi skal rumme den hele,” siger Gry Egstrup og afviser, at planen bare er et halvhjertet punkt nederst i en CSR-plan.

Så er der de berygtede STEM-uddannelser: Science, technology, engineering og math. I dem ligger et talentproblem for TDC, for alle fire fagområder brillerer ved at have flest mandlige studerende siddende på forelæsningsrækkerne.

En undersøgelse fra EIGE, European Institute for Gender Equality, viser også, at Danmark er det land i EU, hvor færrest 15-årige piger kan se sig selv arbejde inden for STEM-fagene. Forklaringen lyder, at pigerne mister lysten til det, fordi de hænger fast i en forestilling om, at matematik er for drenge – ikke piger.

Den forestilling vil TDC gerne ryste, og derfor inviterer de folkeskoleelever ind for at vise, at tele- og techbranchen både er for drenge og piger, ligesom Jonas Munk også har siddet med i en paneldebat hos Women in Tech.

For de kvinder, der allerede har fundet vej til STEM-uddannelserne, viser flere studier, at specifikke ord i en jobannonce faktisk kan få dem og andre ansøgere til at tøve med at søge stillingen. Mænd og kvinder reagerer simpelthen ubevidst forskelligt – for eksempel appellerer 'a strong candidate' mere til mænd, hvor 'a talented candidate' appellerer mere neutralt.

Sådanne sproglige eksperimenter gør TDC sig i deres jobannoncer i håbet om at tiltrække flere kvinder, ligesom deres recruitere også bevidst søger flere kvinder.

Mor kan også køre trailer

For de kvinder, der allerede er i huset, gør TDC en ekstra indsats for at få dem med i de interne talentprogrammer. Blandt andet ved at prikke lederne på skulderen og opfordre dem til at indstille dygtige kvinder. Hvis Louise også har potentialet, skal hun med, selvom Lasse måske er mere eksplicit om sit ønske om at deltage.

De seneste to år har der således været en lige fordeling på programmerne – inden da var fordelingen 80/20. Programmerne er med vilje ikke kun rettet mod kvinder, for TDC vil væk fra tankegangen om, at kvinder mangler noget, som mænd har. Det er ikke kvinderne, der skal fixes, men hele TDC.

Derudover kigger de også på, om de i deres vurderinger af medarbejderne i højere grad hylder maskuline værdier frem for andre værdier.

Men der er stadig sten i skoen: Den haltende forståelse for, hvad det skal gøre godt for. De mandlige kolleger, der først frygtede, at TDC ville fyre mænd for at ansætte kvinder i stedet. I januar skal top 50-ledelsen derfor i en dags ’diversitetsskole’, hvor de skal arbejde med forståelsen for problemet.

For de ledere, der stadig udtrykker undren, agerer Jonas Munk forbillede. Selv siger han, at han slet ikke tænker over det. Det der med ikke at gøre forskel på kønnene.

”Jeg er opvokset med en mor, der også kørte trailer.”

De grænser, som mange ser i deres opvækst for, hvad en kvinde og en mand kan, har Jonas Munk ikke oplevet. Men derfor øver han sig stadig på at tale med sine ansatte om det. Det er forfinelsen, vi er tilbage ved.

Jonas Munk stiller et eksempel op:

”Jeg har en mandlig ansat, der siger om en kandidat, at hun ikke er lige så god til matematik. Så siger jeg "Ah, hun er rigtig dygtig til matematik – hun siger det måske bare ikke så eksplicit. Omvendt kan du også se, at hun bidrager med nogle helt andre perspektiver".”

Næste gang teamet har været til en seance, hvor den kvindelige kollega bidrog med nogle konstruktive inputs, tager Jonas den mandlige kollega til side og spørger:

”Så du, hvad der skete i forhold til sidste gang, hvor du prøvede at køre noget ind, og alle var mere passive? Her blev der skabt noget dynamik.”

Det fungerer bedre end ”Du er alt for dominerende! Det skal du stoppe med!”