Danmarks mest magtfulde?

For at nå frem til svaret skal vi have baggrunden på plads. Vi begynder for 15 år siden, hvor den nyuddannede cand.merc.aud. fik et job i Den Jyske Sparekasse. Helle Østergaard Kristiansen flyttede til Grindsted i Sydjylland, fordi hendes mand skulle være advokatfuldmægtig i byen. I sparekassen kom hun til at arbejde meget med risiko og compliance. Det ansvar havde hun det fint med, og hun nåede også at få finanskrisen med, inden hun rykkede videre.

”Det var utrolig lærerigt, for det er faktisk, når krisen sætter ind, at man lærer allermest. Der finder man jo ud af, hvorfor risikostyring er meget, meget vigtigt. Og man lærer, at det, man tager ind på bøgerne i dag, skal man også kunne have på bøgerne i dårlige tider,” fortæller hun.

Meget få kvindelige topchefer

Med fra sparekassen tog hun også, at man selv i gode tider skal arbejde på at blive så konkurrencedygtig som overhovedet muligt. Den erfaring har hun haft glæde af lige siden. 

Og noget tyder på, at hun har taget læren med sig, nu hvor hun er kommet helt til tops i den aarhusianske energikomet Danske Commodities, som i år er rykket op som nr. 10 på Børsens Top1000-liste over danske virksomheder med størst nettoomsætning. 

Her har hun taget ansvar for en stadig større del af virksomheden. Først for risiko, så finans og efterhånden også it-området. Og i foråret skiftede hun så CFO-titlen ud med CEO – administrerende direktør. Efter at det norske Equinor (tidligere Statoil) købte Danske Commodities, blev den øverste direktørstol ledig, da stifter og tidligere topchef, Henrik Lind, fratrådte i forbindelse med salget, som indbragte ham tre milliarder kroner. 

Og nu, et halvt års tid efter udnævnelsen til topchef, er Helle Østergaard Kristiansen så også kommet i meget fint selskab på Fortune-listen ’Most Powerful Women International’, hvor hun er eneste dansker. Her optræder hun side om side med topchefer, der leder mange gange flere end de 300 medarbejdere, hun har ansvar for. Mens andre måske ville prale af så flot en placering, betoner hun, at det nok mere er virksomheden og branchen, der har givet hende den fine placering, end det er hendes personlige indsats:

”Kriterierne går meget på brancher, som er fremadstormende, og hvor kvinder har svært ved at komme igennem det berømte glasloft. Og der er meget, meget få kvindelige CEOs i netop energibranchen,” siger Helle Østergaard Kristiansen.

Energihandel i stor skala

For at forstå, hvordan Helle Østergaard Kristiansen havnede på Fortunes magtliste, skal man først vide, hvad Danske Commodities er for en forretning. 

Allerede ved indgangen møder man et stort åbent rum, hvor rækker af medarbejdere sidder omgivet af et større antal skærme – nogle med vejrkort, for vejret betyder også noget for dagens energipriser.  

Her handles der med el og gas, ligesom andre aktører handler med fx valuta og aktier. Energiformen el kan ikke lagres ligesom fx olie, og derfor er der brug for løbende handel afhængig af, hvor meget energi der er brug for på et givet tidspunkt. Danske Commodities havde i 2018 et rekordstort overskud (EBIT) på 538 mio. kr. før skat m.v. Der gennemføres op mod 4.000 handler i døgnet, og der handles med el og gas døgnet rundt hver eneste dag – også juleaften og nytårsaften. 

Virksomheden startede beskedent i 2004, efter at elmarkedet var liberaliseret, og der åbnede sig nye forretningsmuligheder. Men i de senere år er Danske Commodities vokset kraftigt og har ekspanderet stadig mere internationalt, så der nu er afdelinger i fx USA, London og Hamborg. Virksomheden er også godt i gang med omstillingen til vedvarende energi, og der er fokus på at automatisere handelen ved hjælp af algoritmer, machine learning og robotter, da det er helt centralt at have styr på omkostningerne, fordi marginalerne i energihandel er meget små.  

Efter perioder med en del turbulens på direktionsgangen solgte Henrik Lind sit livsværk Danske Commodities til norske Equinor – det tidligere Statoil med 22.000 medarbejdere. Han indkasserede tre milliarder kroner for den 14 år gamle virksomhed og efterlod en tom direktørstol. 

Opringning fra Norge

Så blev Helle Østergaard Kristiansen spurgt, om hun ville stille op i feltet af mulige direktøremner. Det sagde hun ja tak til, men det var ikke nogen nem beslutning. Dels fordi der lige var kommet en helt ny ejer, dels fordi hun skulle følge efter den markante stifter og ejerleder, Henrik Lind, og fordi der jo også havde været flere skiftende CEOs indeover.

”Det gav noget at tænke over, om det var en rolle, jeg turde tage. Om det var det rigtige skridt, eller om jeg skulle fortsætte i CFO-rollen. Og det er jo også sådan, at når man først har sagt ja til at være en af kandidaterne, så er det det fokus, man har,” siger Helle Østergaard Kristiansen.

Hun havde dog allerede påtaget sig et meget stort ansvar, var en fast bestanddel af ledelsen og var også ansvarlig for hele salgsprocessen, så hun valgte at gå efter topposten.

”Det er nok et billede på min hidtidige karriere, at jeg følte, det ville være et naturligt skridt. Og det gjorde, at jeg endte med at sige ja,” fortæller hun. 

Da hun havde imødekommet forespørgslen fra den nye ejers norske hovedkontor, kom hun helt klassisk igennem en masse samtaler og tests i Equinors HR-afdeling, og til slut blev hun ringet op af den norske bestyrelsesformand med besked om, at hun var udvalgt som ny CEO. Så ringede hun straks til sin mand for at dele det glædelige budskab, men først halvanden måned senere blev nyheden meldt ud til de ansatte. Det skete på et stort ’town-hall-møde’, hvor Helle Østergaard Kristiansen blev præsenteret som ny CEO. Kort tid efter dannede hun en ny ledelsesgruppe bestående af seks direktører ud over hende selv. 

Efter ni år i Danske Commodities sidder hun nu i toppen af virksomheden, som hun helt bevidst søgte job i, da hun var flyttet tilbage til Aarhus efter tre år i Grindsted. 

”Jeg kunne godt tænke mig at prøve noget nyt, og så havde jeg lidt ad omveje hørt om Danske Commodities. Det virkede som en meget, meget spændende branche, så derfor besluttede jeg mig for at se, om jeg ikke kunne komme herhen,” fortæller hun.

Risikostyring en gang til

Også det nye job handlede om risikostyring. Selv om det ikke stod i jobopslaget, så tog hun ansvaret for at opbygge en risikoafdeling, som skulle tage sig af kreditrisici og markedsrisici. Endnu en gang gik hun efter at få sat skik på noget, der ikke direkte var formuleret i stillingsbeskrivelsen. 

Og nu nærmer vi os svaret på, hvordan Helle Østergaard Kristiansen fandt vej til en international magtliste.

”Der lå noget, som nogen skulle tage ansvar for, og så gjorde jeg det. Da jeg startede i 2010, havde vi ikke de store kredit- og markedsrisici i den måde, vi handlede på. Men det udviklede sig. Det er nok et billede på, hvordan jeg arbejder, at jeg tog ansvar og fik styr på det,” fortæller Helle Østergaard Kristiansen.

Senere havde hun øje for, at når virksomheden begyndte at handle meget i euro, pund, svenske kroner osv., så kunne man ikke sidde med en valutarisiko. Derfor startede hun også en treasury-afdeling, som skulle håndtere likviditet, valuta, bankforbindelser og bankgarantier mv. 

Risikostyring er så at sige blevet hendes speciale. Hun er blevet grebet af det og tror, at hendes styrke er evnen til at finde balancen imellem det kommercielle, det finansielle – og så netop risikostyring. 

”Det har nok ligget naturligt til mig. 

Når der var et sted, hvor jeg kunne bidrage med noget værdi, så er jeg trådt til. Jeg har været i en virksomhed, der har udviklet sig, og jeg har haft mulighed for at udvikle mig med virksomheden,” siger hun.

Det var ellers ikke lige den post, Helle Østergaard Kristiansen havde set for sig, da hun startede med at læse på Handelshøjskolen i Århus (nu Aarhus School of Business). Men da hun forinden havde læst i Paris og Bruxelles, vidste hun, at hun ville arbejde i en international virksomhed med folk fra forskellige kulturer. 

Gravid på 1. semester

Efter at have afsluttet HA var hun meget i tvivl, om hun skulle læse cand.merc.aud. eller vælge finansieringslinjen, men hun valgte det første, da hun blev draget af de klassiske, konkrete redskaber på revisionslinjen. Studietiden på 2. del blev dog noget atypisk, da hun på 1. semester blev gravid med sit første barn og derfor måtte gå over til delvis t selvstudium. På trods af det lykkedes det hende at gennemføre på normeret tid og tage eksamen i 2006.

På studiet syntes hun egentlig ikke, at revisionsfagene var specielt spændende, og hun fandt ret hurtigt ud af, at hun godt kunne tænke sig at være en del af en virksomhed frem for at være sådan en, der tager ud og reviderer i virksomheder. Så hun blev klar over, at hun i hvert fald ikke skulle være revisor, men hellere ville arbejde i en finansafdeling.

Det kom hun til i Danske Commodities, og efter nogle år nåede hun til et punkt, hvor hun ville udvikle sig yderligere. Ved at skifte job eller ved at gøre noget andet.

”Jeg var meget glad for at være i Danske Commodities, men jeg havde faktisk haft de her tanker om udvikling i et par år og også haft nogle snakke med min chef om det. Jeg var lidt bange for, om jeg fik input nok i forhold til, hvordan tingene udviklede sig,” fortæller Helle Østergaard Kristiansen.

Hun kom så på et lederforløb på den franske business-school Insead ved Paris, hvor hun over et halvt år skaffede sig ny inspiration. Desuden blev hun tilbudt to bestyrelsesposter – i Dampskibsselskabet Norden og Stauning Whisky – som hun har meget glæde af.

”Det er faktisk en måde, hvorpå man kan få sådan et indblik i andre virksomheder og lære noget, samtidig med at man kan beholde sit job og ikke nødvendigvis skifte,” siger hun. 

Et sweet spot i Aarhus

Hendes netværk i Aarhus har dog også stor betydning, og i det hele taget ser hun Aarhus som en vigtig brik i det, Danske Commodities er lykkedes med.

”Jeg føler lidt, at Aarhus er et sweet spot. Vi ligger godt placeret midt i Aarhus, og vi er tæt på Aarhus Universitet, som er et af Europas bedste universiteter, og hvor vi kan få de kompetencer, vi har brug for,” siger hun og glæder sig over, at Danske Commodities ikke konkurrerer om dimittenderne med store finansielle virksomheder, da ingen af disse har hovedkvarter i Aarhus.

Som topchef stræber hun efter at være meget tydelig over for de højtuddannede specialister af hele 28 forskellige nationaliteter, som arbejder i virksomheden. Og at vise meget tillid og ikke være bange for at uddelegere ansvar. 

Det stiller så også særlige krav, at hun har afløst den markante stifter Henrik Lind, som nu blot er menigt bestyrelsesmedlem. 

”Man kan kun være imponeret over, hvad Henrik har bedrevet, og han har været en stærk kulturbærer, men jeg kan ikke gentage det, han har gjort. Jeg er nødt til at gøre tingene på min måde," siger Helle Østergaard Kristiansen. 

Men vil hun så anbefale andre at gå efter en lederkarriere på højt niveau? Og hvad skal der i givet fald til?

”Man skal i hvert fald turde tage ansvar, for ansvar er ikke noget, man får. Det er noget, man tager. Og så skal man tage de konsekvenser, der følger med. Og være en lille smule risikovillig."