Giv plads til at lave fejl

I dagens samfund går det så stærkt, at det, du lærte i går, er ubrugeligt i morgen. Derfor gælder det om at geare sin organisation til at fokusere på det uventede. Det, man troede var et fejlskud, kan vise sig at være grundlaget for den stærke forretningside. 

Fejl er ikke længere et fyord. For i en verden, der bevæger sig hurtigere end nogensinde før, er det umuligt at planlægge alting. Virksomhederne skal derfor opbygge en kultur, der gør dem i stand til at håndtere det uforudsete.

"Verden er i forandring, så uanset hvor meget du undersøger, kan du ikke forudse, hvordan den udvikler sig lige om lidt. Det handler om at forberede noget, der bevæger sig. Det er dynamisk forretningsudvikling," siger Peter Karnøe, studieleder og initiativtager til CBS' nye masteruddannelse i teknologi, marked og organisation (TMO), der har som erklæret formål at geare de studerende til hele tiden at tænke nyt.

Og Peter Karnøe er langt fra alene om at se behovet for nye tilgange til produkt- og organisationsudvikling.

I bogen 'Succes through failure' beskriver Henri Petrovski, civilingeniør og professor i historie på Duke Univesity, hvordan den sikreste vej til fiasko er at forsøge kun at bygge på sine succeser. Det er sammenstyrtninger af store broer, bygninger og mislykkede opsendelser af rumfartøjer som Challenger i 1986 eller Columbia i 1999 meget fysiske eksempler på. Men uanset om det handler om at konstruere en bro, en bygning eller en businessmodel, får man de bedste resultater ved at lære af sine fejl, forklarer Henri Petrovski. En succes er nemlig altid en del af en kontekst, og konteksten vil have ændret sig, når man forsøger at gentage succesen. Man risikerer derfor at følge en opskrift, som ikke virker. Fokuserer man i stedet på de fejl, der er begået, og på de fejl, der opstår undervejs, får man det perspektiv, der skal til for at tænke nyt - og for at skabe en succes.

Plads til de skæve skud

Men hvad betyder den viden mere konkret for ledere i danske virksomheder?

Peter Karnøe opfordrer sine studerende på TMO-masteruddannelsen til at etablere en systematisk fejlopsamling i deres virksomheder. At lade medarbejderne selv komme med løsningsforslag for at give plads til de skæve skud, der ikke er forankret i plejer, men kan vise vejen frem.

Samtidig er det en god ide for ledere generelt at overveje, hvilke evalueringskriterier de lægger til grund for nye ideer og projektforslag, mener studielederen. Som det ser ud i dag, bruger de fleste ledere businesscases og kvantitative analyser og beregninger meget restriktivt. De tror simpelthen, at de kan regne præcist på usikre nye tiltag. Sætte på formel, hvad der kommer til at ske i fremtiden - det vil fx sige forventede omkostninger til udvikling, produktion og salg, samt hvor meget der kan sælges til hvilke priser.

"Den præcise nutidsværdiudregning og 'tallet' bliver jo så en leders beskyttelse mod fejl, hvis det går galt alligevel. Så havde man gjort sit, og så er der ingen, der kan komme efter en. Og det er også meget muligt, men det sætter godt nok også en kreativ stopper for de fleste 'krøllede' og vilde tiltag. Og det er dem, der kan give det uventede og det succesfulde - selv i det små," siger Peter Karnøe.

Vestas baseret på mavefornemmelse

På den ene side skal man altså fokusere på at lære af sine fejl, så de ikke opstår igen. På den anden side skal man give plads til, at de kan dukke op. Peter Karnø nævner Vestas som eksempel på en virksomhed, der aldrig var blevet til noget, hvis man havde været bange for at begå fejl.

"Hvis man havde lavet en stringent businesscase på rekonstruktionen af Vestas i 1986, så havde den aldrig understøttet investeringen. Der var faldende markeder, stor usikkerhed om, hvorvidt de politiske rammebetingelser ville flytte sig, og de nye markeder i Tyskland, Spanien, England, Indien og Kina begyndte først at røre på sig omkring 1990. Men tilstrækkelig mange investorer troede på, at der var en fremtid for det produkt og Vestas."

Virksomheder har generelt en alt for ortodoks indstilling til tal. De skal i stedet se dem på en mere organisationssociologisk måde, mener Peter Karnøe. Det vil sige, at de skal være opmærksomme på, at tal ikke er lig endegyldig sandhed, men skal afvejes i forhold til andre kriterier - som fx mavefornemmelse - og at de kan fortolkes og udlægges forskelligt. Erfaringerne viser, at for megen styring efter rationelle talbaserede kriterier hæmmer kreativiteten.

"Den megen kontrol har klemt luften ud af virksomhederne, så der ikke er plads til at være innovativ," siger Peter Karnøe.

Brug for et nyt ledelsesparadigme

Peter Karnøe er dog relativt optimistisk, når det gælder fremtiden for danske virksomheders fejlparathed. Flere og flere indser nemlig, at det er nødvendigt at lægge styringstankegangen fra sig og acceptere det uforudsete. Men mange er stadig plaget af, hvad han kalder 'enten-eller-tyranniet': Folk tænker i enten planlægning eller kaos, enten kort sigt eller langt sigt, enten autonomi eller central styring. Men i dag kan vi ikke sige enten-eller, lyder det fra studielederen. Der skal simpelthen et nyt ledelsesparadigme til, som cementerer, at systemer er gode til nogle ting, men hæmmer andre.

"Lederne skal tænke både i systemer og i mennesker, og tro på, at mennesker kan finde ud af at bruge alle mulige teorier, men også at droppe dem, når de strammer for meget."

For det er menneskeligt at fejle. Og det er menneskeligt at lære af sine fejl. Og i begge erkendelser ligger kilden til succes. Mon ikke det vil glæde en del af finansverdenen og nogle amerikanske boligejere at få at vide?