Lean giver god mening

At Lean giver god mening, må de sande i Udlændingeservice, hvor ledelse og medarbejdere i knap et halvt år har gået organisationens arbejdsgange efter i sømmene - dette med kraftig skelen til Lean-filosofiens fem grundprincipper. Borgerens behov er sat i fokus, uhensigtsmæssige arbejdsprocesser er skåret væk, kontorer er splittet op og inddelt i teams, medarbejderne har fået tildelt et betydeligt ansvar, og for hvert team er der fastsat klare mål - alt dette for at skabe en mere effektiv og målrettet organisation. Og det er hovedsageligt medarbejdernes engagement og motivation for en mere smidig sagsbehandling - kombineret med ledelsens fokus på organisationens arbejdsprocesser, som har bevirket, at Udlændingeservice efter mindre end seks måneder kan betegne programmet som en succes.

Et skelsættende år

Det hele begyndte for kun knap et år siden. En handlingsplan og en efterfølgende lovændring på udlændingeområdet blev sendt på gaden. Der var behov for en styrket borgerservice, en mere smidig sagsbehandling og ikke mindst et nyt image. Udlændingestyrelsen blev til Udlændingeservice, direktørstolen blev skiftet ud, og fokus blev rettet mod borgerne. "I Udlændingeservice er tilrettelæggelsen af arbejdet i forhold til borgerne meget vigtigt - dette for det første fordi vi er en myndighed, men også fordi vi har mange afgørelser og ekspeditionssager, som årligt løber igennem systemet. Potentialet er derfor stort," lyder det fra Lean-manager Hjarn Zernichow Borberg. "Sygefraværet blandt medarbejderne i Udlændingeservice var ligeledes stigende. Medarbejderne oplevede et stort arbejdspres. Sagsbunkerne voksede, afgørelserne trak ud, og medierne havde øjnene rettet mod os," fortsætter han. Skulle Udlændingeservice derfor leve op til nye krav og samtidig fastholde medarbejderne, var der behov for at tænke i nye baner. "Det var vigtigt for os at finde en strategi, hvor vi på en og samme tid både blev mere borger- og medarbejderorienterede," beretter Hjarn Zernichow Borberg. "Og det var netop her, hvor Lean kom ind i billedet," fortsætter han.

Lean gælder for alle

I Center for Asyl og Familiesammenføring var man de første til at tage Lean-principperne i brug. "På familiesammenføringsområdet lå en væsentlig flaskehals i selve ansøgningsskemaet," fortæller Hjarn Zernichow Borberg. "Vores brugere havde problemer med at udfylde skemaet korrekt og vedlægge de rigtige dokumenter, hvilket forlængede sagsbehandlingen betragteligt," fortsætter han. "Vi gik derfor i gang med at udarbejde et nyt ansøgningsskema - og det har givet et voldsomt ryk i organisationen. Et ændret ansøgningsskema på familiesammenføringsområdet kombineret med en ændret organisering af medarbejderne har nemlig betydet, at cirka 70 procent af ansøgningerne nu er oplyst korrekt mod tidligere cirka fem procent. Tilsvarende er godt og vel halvdelen af sager modtaget efter 1. februar 2007 afgjort inden for en måned," lyder det fra ham. På familiesammenføringsområdet skal man nu i gang med at afholde forbedringsmøder for løbende at justere på processen, og ligeledes skal der følges op på teamorganiseringen via teamkurser. Det er dog ikke kun på familiesammenføringsområdet, at Lean-principperne kan gøre gavn. De øvrige centre i Udlændingeservice følger efter, og målet er, at Lean-filosofien er en integreret del af arbejdet i hele Udlændingeservice med udgangen af 2007.

Lean-principper anvendes bredt

Udlændingeservice har anvendt Lean-filosofiens fem principper bredt. "Princippet om at skabe en kultur i organisationen, som arbejder på løbende forbedringer af processerne, er Udlændingeservices overordnede mål med at anvende Lean," fortæller Hjarn Zernichow Borberg. "Og ledelsen har store forventninger til, at der skabes en ny kultur i Udlændingeservice - velvidende at en ny kultur er et sejt træk, hvor vi skal udvise tillid til hinanden, tage hensyn til hinanden og lytte til hinanden," fortsætter han.

Udlændingeservice har ligeledes fra start haft borgerne i centrum. "Vi har arbejdet rigtig meget med at optimere og effektivisere vores arbejdsprocesser, således at vi tilpasser os borgernes behov om en hurtig og korrekt sagsbehandling. Det nye ansøgningsskema på familiesammenføringsområdet er et godt eksempel," lyder det fra Hjarn Zernichow Borberg. Også arbejdsgange er vendt på hovedet - dette blandt andet for at sikre, at sagsbehandlingstiden overholdes, og der ikke opstår for mange flaskehalse på vejen.
"Medarbejderne er i dag inddelt i teams, hvor hvert team står for tilrettelæggelsen af dagens arbejde," fortæller Hjarn Zernichow Borberg. "Hovedparten af deres sager kan de afgøre inden for det pågældende team, og på den facon er vi kommet af med de lange ventetider," fortsætter han. "Ligeledes har vi oplevet et større engagement og en større motivation hos medarbejderne - dette fordi de nu er blevet en vigtig brik i et team, hvor man har en vis ansvarsfølelse og er med til at udvikle og sætte rammerne for eget arbejde," lyder det fra Hjarn Zernichow Borberg.

En integreret del af hverdagen

At Lean-filosofien når helt ud til medarbejdere kan bekræftes i afdelingen for Pas og Forlængelse. "I efteråret 2006 blev vi inddelt i teams - dette netop på et tidspunkt, hvor vi var cirka 12 måneder bagud med sagsbehandlingen," fortæller jurist Grith Nørgaard. "Jeg oplevede en stor ansvarsfølelse i de forskellige teams og ligeledes en lyst til at yde en ekstra indsats," fortsætter hun. Og resultaterne var da også til at få øje på. I løbet af efteråret 2006 havde afdelingen nedbragt sagsbunkerne betragteligt. For Grith Nørgaard er det dog vigtigt, at ånden forfølges. "En vigtig del af Lean-processen er, at ledelsen følger processerne nøje og har fokus på evaluering og den videre udvikling. Ellers bliver det vel med Lean som med mange andre nye tiltag - de glemmes undervejs," lyder det fra hende. "Jeg vil ligeledes påpege, at en inddeling i teams og en generel anvendelse af Lean ikke har givet os mindre at lave, men anvendelsen af Lean har i høj grad været med til at skabe et bedre overblik," fortsætter hun. At Lean er kommet til Udlændingeservice for at blive, er hun dog ikke i tvivl om. "Så længe både ledelse og medarbejdere oplever succes med metoden, giver det vel god mening at fortsætte. Om det så hedder Lean eller har fået nyt navn og en anden indpakning om fem år, ved man dog aldrig," afslutter hun.

Lean-filosofiens fem grundtrin

1. Forstå, hvad der skaber værdi for kunden, og identificer den værdikæde, hvormed varen tilføres værdi, således at kunden får dækket sit behov.
2. Identificer de aktiviteter i værdikæden, der ikke skaber værdi for kunden - herunder spild, og fjern de umiddelbare og synlige kilder til spild.
3. Skab flow i værdikæden/produktionen, således at produktionen flyder gennem processen med færrest antal uhensigtsmæssigheder og stop.
4. Skab træk (pull) i værdikæden, således at det altid er kunden, som ud fra sine behov er afgørende/bestemmende for, hvad der skal produceres og hvornår.
5. Skab en kultur i virksomheden/organisationen af løbende forbedringer og konstant søgen mod perfektion. Procesansvar og kompetence placeres ligeledes ude i organisationens enkelte led, således der sikres overblik og forbedringer i hele værdikæden.