Ledere diskriminerer ubevidst de hjemmearbejdende

13-03-2013
6 min.

Ledere favoriserer ubevidst de mest synlige medarbejdere og sætter, uden at tænke over det, de distancearbejdende bagest i køen til lønforhøjelserne og forfremmelserne, viser international forskning.

Selvom flere og flere medarbejdere – ikke bare i Danmark, men verden over – siger ja tak til tilbuddet om en hjemmearbejdsplads, viser ny forskning, at det tilbud langt fra er gratis. En undersøgelse fra London Business School viser, at ledere ubevidst tillægger de medarbejdere, de ser oftest på arbejdspladsen, de mest positive karaktertræk.

”Vores undersøgelse viser, at selv når distancemedarbejdere og medarbejdere, der altid arbejder på kontoret, er nøjagtig lige produktive, så evaluerer deres ledere dem forskelligt,” udtaler Daniel Cable, professor i organisationsadfærd på London Business School, til magasinet MIT Sloan Management Review, der i juni offentliggjorde resultaterne af Cables forskningsundersøgelse.

”Årsagen er, at ledere påvirkes af, hvor meget de rent fysisk ser medarbejderne. Vi har valgt at kalde det, hvor meget passive face time man har som medarbejder. Passive face time er ikke en faktor, der handler om, hvor meget man konkret interagerer med sin chef eller kolleger, når man er på kontoret. Det handler udelukkende om, hvor meget man bliver set. Og undersøgelsen viser, at pas-sive- face time, især i vidensorganisationer, åbenbart har en ret stor indflydelse på, hvordan ledere opfatter medarbejderne som personer,” udtaler Daniel Cable, der sammen med Kimberley Elsbach fra University of California.

Cable har nærstuderet konceptet passive face time i mere end ti år gennem observationer, kvalitative interviews og kontrollerede eksperimenter med både ledere og medarbejdere.  

Ansigtstid betyder ansvarlighed

Konkret har studiet testet, i hvor høj grad lederes syn på medarbejderne påvirkes af, hvor meget de ser dem rent fysisk. Med andre ord: Om der er en kobling mellem lederes generelle opfattelse af medarbejderne og deres tilstedeværelse på arbejdspladsen. Og Cable har fundet frem til, at jo mere ledere ser de ansatte, jo mere positive karaktertræk tillægger de dem også. Undersøgelsen opdeler synlighed på arbejdspladsen i to typer. Den første er forventet passive face time, som handler om, hvorvidt medarbejdere bliver set på arbejdspladsen i normal arbejdstid, uanset hvad de foretager sig. Den anden, ekstraordinær passive face time, er, når medarbejdere også møder før og går hjem senere end de fleste andre og endda møder ind på kontoret i weekenderne.

”Det, undersøgelsen viser, er, at de medarbejdere, der havde mere forventet passive face time end andre, oftere får mærkaterne ’ansvarlige’ og ’pålidelige’ af deres ledere. Og endnu bedre er det for dem, der havde mest ekstraordinær passive face time, der oftere får tildelt karaktertræk som ’engagerede’ og ’dedikerede’ i sammenligning med andre,” udtaler Daniel Cable og fortæller videre, at undersøgelsen også viser, at ledere ikke selv er klar over, at de laver disse automatiske koblinger mellem medarbejdernes tilstedeværelse og personlighed.

Det foregår ubevidst. Alligevel får det store konsekvenser, udtaler Cable, da ledernes personlige opfattelse af medarbejderne i høj grad spiller ind, når de evaluerer dem og eksempelvis skal tage stilling til forfremmelser og lønforhøjelse. Medarbejdernes synlighed får derfor betydning for deres karrieremuligheder.  

Vi tror mennesker skaber værdi, når vi kan se dem

Anders Raastrup Kristensen er adjunkt på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS og forsker i ledelse og organisering af hjemmearbejde og det moderne arbejdsliv.

”Undersøgelsen her er interessant, fordi den viser, at problemet med synlighed åbenbart ligger dybere i os end som så. Vi er på det ubevidste plan bare dybt prægede af, at vi tror, at mennesker skaber mere værdi i deres arbejde, når vi rent fysisk kan se dem,” siger han.

Han oplever dog generelt set, at danske ledere i dag er meget opmærksomme på problemstillingen og taler meget eksplicit om, at de ikke skal lade sig påvirke af, hvor synlige medarbejderne er, men udelukkende evaluere på resultater. Alligevel oplever Anders Raastrup Kristensen, at kampen om synlighed stadig er uhyre aktuel.

”Selvom alle i dag ved, at man skal evaluere folk på deres præstationer, er det tydeligt, at synlighed stadig spiller ind. Det ses på mange måder, blandt andet at mange arbejdspladser fortsat belønner de medarbejdere, der sidder i udviklingsafdelingerne, højere, end de medarbejdere, der sidder i driften. Resultaterne af udvikling er nemlig mere synlige og nemmere at måle end den daglige drift,” siger Anders Raastrup Kristensen. 

Synlighed et kulturfænomen

Han mener dog ikke kun, at problemstillingen er relevant i forholdet mellem ledere og medarbejdere, men noget som i høj grad også udspiller sig mellem medarbejdere.

”Det her er et kulturfænomen på arbejdspladser, der også foregår på det kollegiale plan. Når medarbejdere er meget væk fra arbejdspladsen, fordi de enten arbejder hjemme eller er ude af huset på opgaver, bliver de tit spurgt af kollegerne, hvad de egentlig har lavet. Man føler sig ikke helt sikker på, hvad folk bidrager med, hvis man ikke kan se dem,” fortæller Anders Raastrup Kristensen.

Han vurderer, at kampen om synlighed også har sat sig voldsomt igennem på mailkulturen.

”Stadigt mere arbejde koordineres i dag via mails, som derfor også er blevet et sted, hvor folk kæmper om synlighed. Det betyder, at både medarbejdere og ledere mange steder drukner i cc’ede mails, fordi det er en ny måde at gøre sig synlig på,” siger Raastrup Kristensen, som oplever, at flere organisationer i dag indfører mailpolitikker for at begrænse den ekstreme mailstrøm.  

Brug mere tid på evalueringer

Hvis synlighedskulturen skal ændres, bør det, som med så mange andre tiltag, starte med, at topledelsen både i tale og handling udelukkende begynder at belønne på resultater.



”Hvis man virkelig vil ændre kulturen, så ledere og medarbejdere evaluerer hinanden på præstationer og ikke på synlighed, skal det starte fra toppen. Det skal meldes ud og italesættes. Men det er langt fra nok. Der skal også handles derefter. Medarbejdere husker det, ledere gør, og ikke det, de siger, og derfor kræver kulturændringer ekstrem stor konsistens mellem lederes ord og handling,” siger Raastrup Kristensen, som blandt andet råder ledere til at begynde at bruge længere tid på medarbejderevalueringerne.

”Hvis man som leder virkelig skal evaluere medarbejderne på deres præstationer og resultater, kræver det, at man involverer flere mennesker end sig selv, for medarbejderne er i dag tit engagerede i mange projekter i flere afdelinger. Det er selvfølgelig en mere tidskrævende og besværlig proces, end hvis man bare tager afsæt i sin egen opfattelse. Men til gengæld en mere fair metode, hvis man vil være sikker på, at ens bedømmelser kommer til at hvile på andet end bare synligheden på arbejdspladsen,” slutter Anders -Raastrup Kristensen.

Kommentér
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.