Chefen - et skidt forbillede

16-01-2013
5 min.

Lederne synes selv, at de kan håndtere det psykiske arbejdsmiljø. De ansatte er derimod kritiske: Cheferne er ikke fagligt dygtige nok på dette område, og de er dårlige eksempler, når det gælder balancen mellem arbejds- og privatliv.

Lederen er afgørende

85% mener, at lederen i høj grad eller nogen grad har betydning for deres psykiske arbejdsmiljø. 

50% mener, at lederen i mindre grad eller slet ikke er et positivt foregangseksempel - mht. arbejdslivs-balance. 

Kilde: Djøf-undersøgelse om psykisk arbejdsmiljø, efteråret 2012. Djøf gennemførte i september og oktober en spørgeskema-undersøgelse blandt medlemmerne om psykisk arbejdsmiljø. I alt 1.685 beskæftigede djøfere svarede.

Altid lys på kontoret og klaprende taster – også efter klokken 18. Mails lige før midnat og i weekenden. Utrættelig arbejdsiver også på fridage.

Der er mange måder at gå forrest på som chef og vise, at man knokler for virksomheden. Men det er vanskeligt at kombinere en hvileløs indsats med et sundt psykisk arbejdsmiljø.

Den balancegang volder kvaler for djøfernes chefer. I en ny stor undersøgelse om psykisk arbejdsmiljø svarer halvdelen af Djøf-medlemmerne, at deres nærmeste chef kun i mindre grad eller slet ikke er et positivt foregangseksempel, når det gælder balancen mellem arbejdsliv og privatliv.

Og det smitter let af på medarbejderne. For som leder kan det være vanskeligt at forklare, at de ansatte skal skrue ned for arbejdstimerne, hvis man selv sidder ved skrivebordet til langt ud på aftenen.

”Det er helt legalt, at man som chef arbejder mange timer, fordi man er nødt til det. Men man skal være meget bevidst om de signaler, man sender. Får medarbejderne f.eks. det indtryk, at de altid skal svare på mails uden for normal arbejdstid?” siger Karen Albertsen, psykolog hos konsulentfirmaet Team Arbejdsliv.

Eller som Janne Skakon, organisationspsykolog og adjunkt ved Københavns Universitet, opsummerer problemstillingen: De ansatte gør, hvad chefen gør.

”Lederens adfærd tæller meget mere end det, lederen siger,” forklarer Janne Skakon, der forsker i arbejdsmiljø og forholdet mellem ledere og medarbejdere. 

Presset til ekstra arbejde

Chefer kommer altså let til at fungere som rollemodeller – også selv om de ikke har noget ønske om, at medarbejderne skal vægte arbejdslivet lige så tungt, som de selv gør.

”Yngre djøfere kan måske fint give den fuld skrue, fordi de står i en anden livssituation, og få en masse energi ud af det. Andre kan føle sig tvunget til at arbejde mere, end de bryder sig om, hvis chefen signalerer arbejde i døgndrift. For dem, der i forvejen har svært ved at sætte grænser for arbejdet, kan det gøre det endnu sværere,” siger Janne Skakon.

I Djøfs undersøgelse svarer seks ud af ti, at chefen i en eller anden grad – direkte eller indirekte – presser dem til at arbejde mere, end de selv ønsker.

Behov for klare mål

Hos Djøf er arbejdsmiljøpolitisk chef Lisbeth Kjersgård glad for, at hovedparten af djøferne synes, at deres nærmeste leder er kompetent og giver god faglig sparring. Men undersøgelsen viser også, at cheferne er knap så gode til at sætte de rette grænser for arbejdet. F.eks. savner hver anden djøfer klare mål for sit arbejde.

”Krisen kræver skarpe prioriteringer. Det gælder ikke kun for arbejdspladserne og deres strategi – også medarbejderne har brug for tydelige rammer. Undersøgelsen viser, at mange føler, de skal løbe stærkere end for nogle år siden. Her er det vigtigt, at cheferne prioriterer. Hvis der bliver færre ansatte, er man nødt til at finde ud af, hvilke opgaver medarbejderne ikke længere skal løse,” siger Lisbeth Kjersgård. 

Ansatte: Chefer ikke dygtige nok

Spørger man Djøf-cheferne selv, har de gode forudsætninger for at skabe trivsel og en sund arbejdskultur. Otte ud af ti svarer, at de i nogen grad eller i høj grad er tilstrækkeligt fagligt klædt på til at håndtere det psykiske arbejdsmiljø.

Beder man om medarbejdernes vurdering af deres chefer, synes hver anden derimod ikke, at chefen har den fornødne faglige ballast.

Janne Skakon ser flere mulige forklaringer på forskellen. Måske overvurderer lederne sig selv, men det er også en mulighed, at de egentlig har de fornødne redskaber, men ikke opdager, at der er brug for dem. Det er nemlig ikke sikkert, at de har samme syn som de ansatte på, hvad der er væsentligt i forhold til psykisk arbejdsmiljø.

”Det er alfa og omega, at man på arbejdspladsen skaber en fælles forståelse af, hvad man skal lægge vægt på for at øge trivslen. Hvilke dele af det psykiske arbejdsmiljø er der brug for at sætte fokus på hos os? Den dialog kan sagtens vise, at medarbejdergruppen vægter nogle helt andre forhold end lederen,” siger Janne Skakon.

Netop fordi forståelsen af, hvad der skaber trivsel, kan være vidt forskellig, kan trivselsmålinger nogle gange overrumple ledelsen totalt.

”Som chef kan man godt forestille sig, at medarbejderne trives bedre, end de egentlig gør. I en krisetid kan det være svært for medarbejderne at sige, at de føler sig pressede, fordi de frygter, at det gør deres jobposition mere usikker. Derfor kan man som chef ikke regne med, at de ansatte selv kommer og siger, at de har svært ved at få tingene til at hænge sammen,” siger Karen Albertsen. 

Mere viden og dialog

Den økonomiske krise gør det ekstra krævende at være leder lige nu, pointerer Lisbeth Kjersgård. Hun ser dog en række muligheder for at forbedre ledernes håndtering af psykisk arbejdsmiljø.



For det første handler det om at øge deres viden, og derfor arbejder Djøf for at få inkorporeret psykisk arbejdsmiljø i lederuddannelser på master- og diplomniveau.

Samtidig er det centralt at skabe dialog mellem leder og medarbejdere. Det betyder ikke, at man skal sætte møder af til specifikt at diskutere arbejdsmiljø.

”Det er mindst lige så vigtigt, at medarbejderne har medbestemmelse på, hvad man prioriterer, og at dialogen tager udgangspunkt i arbejdsopgaverne. En fælles forventningsafstemning af kvalitetskravene til arbejdet er et godt afsæt for trivsel,” siger Lisbeth Kjersgård.

Og endelig skal man som leder selv være opsøgende og insistere på at tale med medarbejderne om arbejdspres og forventninger.

”Når de ansatte er utrygge, er de tilbageholdende med at sige fra, og man kan ikke forvente, at de selv beder om hjælp med at opstille klare grænser for deres arbejde. Derfor er man som chef nødt til at tage initiativet.”

Kommentér
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.