DJØFs internationaliseringsundersøgelse

Anden del af DJØFs store internationaliseringsundersøgelse peger på, at det offentlige halter bagefter store private virksomheder, når det handler om internationalisering. Undersøgelsen viser, at de færreste offentlige organisationer har en strategi for internationalisering. Samtidig har man mange steder en forældet, hierarkisk måde at tænke på og er ikke gode nok til at udnytte medarbejdernes internationale kompetencer. Derfor bliver værdifuld viden tabt på gulvet. Undersøgelsen indikerer dog, at der er en udvikling mod større internationalisering i gang. Her debatterer sekretariatsleder og souschef Hanne Dorthe Sørensen fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling og socialattache Jesper Brask Fischer, udsendt af Socialministeriet i Bruxelles, undersøgelsen.

Hanne Dorthe Sørensen

Hvorfor er de offentlige organisationer mindre internationaliserede end mange af de store private virksomheder?

Det er der helt simple strukturelle forklaringer på. En stor det af den private sektor har været udsat for global konkurrence i årevis og har været tvunget til at internationalisere. På den anden side er der også en stor del af de mindre og mellemstore virksomheder i den private sektor, som er længere tilbage end det offentlige, hvad angår internationalisering. Samtidig er de områder af den offentlige sektor, som er tæt knyttet sammen med EU og andre internationale organisationer - som for eksempel Udenrigsministeriet og fødevare- og forskningsområdet - helt på højde med de store private koncerner, når det handler om internationalisering. Men store dele af det offentlige er ganske rigtigt ikke blevet tvunget til internationalisering - endnu. Det, jeg synes, er positivt i rapporten er, at der er en udvikling i gang i forhold til stigende internationalisering.

Oplever du, at der er nogle indbyggede barrierer i systemet for at tænke internationalt?

Der er mange ting, der er under opbrud i de her år, men mange steder i centraladministrationen har man fortsat nogle meget veletablerede hierarkier, hvor det ligger ret fast, hvad næste skridt i karrierepyramiden er. Der er simpelthen ikke tradition for, at international erfaring meriterer på samme måde som andre karriereskridt. Sagt på en anden måde er international erfaring ikke altid gangbar mønt i karrierespillet. Det faktum bliver i sig selv en barriere for internationalisering, fordi ambitiøse mennesker så vil gå efter alt muligt andet end international erfaring for at komme op af rangstigen. Men det billede vil ændre sig, når der kommer en ny generation af kandidater, der er fuldstændig internationaliserede i kraft af for eksempel udlandsophold under deres uddannelse. Så vil internationalisering blive et benhårdt konkurrenceparameter for at tiltrække de bedste kandidater.

Spiller det ind på indstillingen til international erfaring, at mange af de nuværende chefer selv mangler den?

Det er der ingen tvivl om. Det er helt menneskeligt, at det er nemmere at anerkende en kompetence, når man selv er i besiddelse af den. Men vi kan da håbe på, at det også vil ændre sig fremover blandt andet i kraft af Globaliseringsrådet og andre initiativer, der understreger betydningen af internationalisering.

Hvorfor er de offentlige organisationer ikke altid gode til at udnytte medarbejdernes internationale erfaringer, når de for eksempel kommer hjem fra en udstationering?

Når en organisation sender folk ud, er det helt afgørende, at der både er lavet en kompetencestrategi for organisationen og en karriereplan for personen. Det betyder nemlig, at organisationen på forhånd har gjort sig klart, hvad målet med udstationeringen er og hvilke kompetencer, man ønsker, medarbejderen udvikler under sin udstationering. Så bliver det mere overskueligt for den enkelte medarbejder, hvad arbejdspladsen ønsker udstationeringen skal bruges til.

Derudover er det en klar fordel, hvis folk med international erfaring selv sætter ord på, hvilke kompetencer og fordele udstationeringen har givet dem. Mange føler, det er indlysende, hvad de har fået med hjem i bagagen, men de har altså også en formidlingsopgave.

Samtidig bør organisationen melde mere klart ud, at international erfaring også er en parameter for forfremmelse. Det vil måske også betyde, at flere erfarne medarbejdere får lyst til at tage af sted.

Jesper Brask Fischer

Hvad siger du til undersøgelsens konklusioner om, at man ikke er god nok til at inddrage det internationale i det strategiske arbejde?

De overrasker mig ikke. De rammer på mange måder hovedet på sømmet, men situationen varierer selvfølgelig efter ressort-område, ligesom man nok skal skelne mellem EU, der trods alt er tæt på den danske hverdag, og resten af verden.

Hvorfor valgte du at blive udstationeret?

Jeg havde haft som ønske længe at komme ud. For mig var motivationen at komme væk fra Danmark og Slotsholmen, få ny inspiration og lære andre lande og deres systemer at kende. Min kone, mine to børn og jeg har været i Bruxelles i to år nu og har et år tilbage, og vi er i høj grad faldet til.

Hvad forventer du, det gør for din karriere?

Jeg tror ikke, den internationale erfaring er noget mine arbejdsmæssige omgivelser tænker meget i. Selv betragter jeg min udstationering som en investering i mig selv om min egen udvikling, der giver en bredere vifte af karrieremuligheder.

Blev du bakket op fra ministeriets side, da du ville udstationeres?

Ja, men man var ikke sikker på, at det var det rigtige for mig. Jeg havde på det tidspunkt været i Socialministeriet i otte år først som fuldmægtig, derefter som ministersekretær og så som kontorchef. Flere af mine kolleger var overraskede - måske først og fremmest fordi der ikke var tale om et vertikalt men et horisontalt karrierespring. Jeg synes generelt, at der er en tendens til, at man ser karriereudvikling som et lønrammespørgsmål frem for som en udvikling af faglige og personlige kvalifikationer.

Hvilke betænkeligheder havde du?

Jeg havde kun én stor: Hvad udstationeringen ville betyde for min fremtidige karriere og hvor meget jeg ville komme til at lide under "ude af øje - ude af sind"-tankegangen. Men det er, som jeg havde forventet. Initiativet ligger hos den, der er ude. Det er mig, der skal gøre opmærksom på, hvis der er noget uden for Danmark, der kunne være interessant for ministeriet. Til gengæld bliver det jeg kommer med aldrig negativt modtaget.

Hvordan bruger ministeriet dig?

Min indgang til ministeriet er det internationale kontor. Men jeg er hele husets mand og kommer hjem to gange om året, hvor jeg holder oplæg og mødes med folk. Jeg får meget positiv respons, og alle synes, at internationalisering er godt og vigtigt, men det er vanskeligt for ministeriet at prioritere i dagligdagen. Der kommer kun få mennesker til mine oplæg, fordi hverdagens problemer og sager kommer i vejen. Det internationale er et indspark, man kan bruge til at ændre og udvikle den hjemlige politik, men det bliver også let presset ud. Den veldefinerede driftsopgave vinder næsten altid over udvikling.

Hvad er det, du kan give videre?

Jeg deler det ind i tre områder: For det første det rent faglige - hvad vi kan lære af andre landes erfaringer inden for socialpolitik. For det andet hvad man kan lære af andre politiske systemer om, hvordan man får sat ting på dagsordenen. Og for det tredje viden om netværksdannelse.

DJØFs undersøgelse peger på, at offentlige organisationer tit taber de ansattes internationale viden på gulvet, når de vender hjem. Hvad siger du til det?

Jeg tror, man må erkende, at det er ens eget ansvar at få brugt det, man har lært derude. Mange har vanskeligt ved at forstå og forholde sig til det internationale. Derfor har man en forpligtelse til at få kommunikeret ud, hvad det er man kan. Det er lidt utilfredsstillende, men sådan er det.

Hvad skal der ske, når du kommer hjem?

Jeg forventer at få et mindst lige så spændende og interessant job, som jeg havde, før jeg tog af sted.