Kan man alt, når man først én gang har bestridt landets højeste embede? Og har man overhovedet brug for at lære mere, når man træder ned fra magtens tinde og videre ud i karrieren efter fire år som dansk statsminister?

”Overhovedet ikke! Så absolut!” udbryder Helle Thorning-Schmidt prompte efter først det ene og så det andet spørgsmål.

Fluks er hun i gang med at fortælle, hvordan nye læringskurver og ditto selv-erkendelser har været en del af hverdagen, siden hun startede som CEO for Save the Children International i april sidste år.

”20 år i og omkring politik har selvfølge-lig givet mig en bred erfaring. Men det ændrer ikke på, at det at påtage sig en helt ny type rolle, i en ny branche, i et nyt land, i en global organisation har været en udfordring. Det har givet mig et kæmpe personligt ryk, i forhold til hvad jeg troede, jeg kunne, og hvordan jeg tænker,” siger Helle Thorning--Schmidt.

Djøfbladet møder hende i starten af maj. Der er gået lidt over 12 måneder, siden hun satte sig i direktørstolen i hjælpeorganisationens globale hovedkvarter i London. Hun har altså nu været almindelig leder på en almindelig pulserende arbejdsplads i et år, og det må være et godt tidspunkt at gøre status på.

I juni 2015 blev Helle Thorning-Schmidt forhenværende regeringschef og partiformand på samme dag og forsvandt lige så pludseligt ud af det danske mediebillede.

For et halvt års tid siden rundede hun de 50, hvilket fik hende tilbage i medierne, der gennem fødselsdagsportrætter og senere artikler – i varmere tonere end vanligt – har fortalt os om eks-statsministerens liv efter det bratte farvel til Christiansborg. Om tomheden efter valgnederlaget. Men også glæden ved at genfinde et liv med tid til at lappe cykler og genopdage København på to hjul. Om tilfredsheden med, at første karriereskridt efter Statsministeriet alligevel ikke blev FN i Geneve, men Red Barnet i London. Ikke mindst pga. lykken over igen at leve et almindeligt liv med den ægtemand, hun i årevis har levet adskilt fra i hverdagen.

Hvad vi dog har hørt knap så meget om, er det nye CEO-job. Til alt held for Djøfbladet. For det er netop, hvad vi helst vil dvæle ved. Nemlig hvad hendes opgave som øverste chef i den globale børne-NGO mere præcist går ud på. Hvad foretager man sig, når man står i spidsen for 17.000 ansatte fordelt over hele kloden med et årligt budgetansvar på over to milliarder dollars? Og hvad er der tilbage at lære efter fire år i landets hårdeste job på Slotsholmen?

Det sidste vender vi tilbage til. Lad os starte med det første.

I spidsen for ny konstellation

Som CEO for Save the Children International befinder Helle Thorning-Schmidt sig i toppen af den paraplyorganisation, der udstikker den overordnede retning for hjælpeorganisationens 29 medlemsorganisationer, 56 landekontorer og altså 17.000 ansatte. Det internationale kontor er en forholdsvis ny konstellation. Etableret for bare fem år siden for at skabe større synergi mellem medlemmernes programmer og hjælpearbejde i de 120 lande, hvor man er til stede og hjælper 60 millioner børn om året.

”Vi løser utrolig mange opgaver hver dag gennem programmer i næsten hele verden. Men helt overordnet har vi tre mål for alt, hvad vi gør. Vi arbejder for en verden, hvor alle børn overlever deres første fem år og ikke dør af sygdomme, vi kunne have forhindret; hvor alle børn har ret til at gå i skole; og hvor alle børn har ret til at leve et liv uden vold. Og mest er vi optagede af de børn, der har det allersværest. Fx de, der er på flugt, hvad enten det er fra naturkatastrofer, fattigdom, krige og konflikter, og som udgør omkring 30 millioner børn i dag og desværre flere end nogensinde før. Eller de børn, der lever med krig i hverdagen, sult, børneægteskaber eller diskrimination eller anden nød,” siger hun.

Ansvarlig for alle aktiviteter

Vi har taget plads i hjørnet af det store kontorlandskab, der udgør den humanitære organisations hovedkontor, og som huser de 200 ansatte i St Vincent House. Lige midt mellem Trafalgar Square og Leicester Square i det centrale London. I et mødelokale med glasvægge som er det eneste sted på adressen, hvor man kan lukke døren.

”Som CEO for organisationen er jeg ansvarlig for hele vores internationale operative virksomhed og altså alle vores udviklingsmæssige eller humanitære opgaver i hele verden. Det er med andre ord min opgave at sørge for, at vi gør den størst mulige forskel for de penge, vi har at gøre godt med. En stor opgave handler dog også om hele tiden at afveje risici i alle vores aktiviteter. Og så ikke mindst at arbejde for, at vi får givet en global stemme til den sag og de børn, vi kæmper for.”

Thorning-Schmidts ansvar lyder som noget, der er til at tage at føle på: Hun leder tusindvis af ansatte, budgettet er på flere milliarder dollars, og organisationens mål er at gøre en forskel for millioner af truede børn over hele kloden.

Hun ser selv det vigtigste i CEO-jobbet som det at bevare et konstant fokus på helheden i den enorme organisation og have et horisontalt blik på alt det, Red Barnet gør. Og så at sørge for, at organisationens mange tusinder af ansatte og frivillige på tværs af landegrænser kan arbejde som én enhed og undgå silotænkning. En rolle, som har paralleller til hendes forrige som statsminister, men som også har krævet, at hun har måttet tilegne sig en hel del nye kompetencer.

På forkant af kriserne

Hun har eksempelvis måttet bruge mere tid på at forstå, hvordan det globale politiske klima udvikler sig. Og på den baggrund forsøge at forudsige, hvor kommende kriser og konflikter opstår, og hvor Save the Children derfor skal stå klar.

”Meget af vores arbejde tager afsæt i katastrofer og i kriser. Og selvom der også var masser af krisehåndtering i mit job på Christiansborg, er den, der foregår her, anderledes. For den handler om at kunne være på forkant og om at scanne verden for at forstå, hvor og hvornår næste krise rammer, og hvor vi skal rykke ud. Selv når det gælder naturkatastrofer. Man kan jo aldrig forudsige fremtiden, men man kan rent faktisk forberede sig på meget ved at læse verden rigtigt. Og det er en del af mit job,” siger NGO-direktøren.

En rigtig CEO

Helle Thorning-Schmidt ligner sig selv. Håret, makeuppen og den mørke habit er alt sammen lige så stilrent og ulasteligt som i Christiansborg-tiden. Fremtoningen er nøjagtigt lige så professionel, og hun taler med samme livlige anslag, som man husker hende som statsminister.

Alligevel er det, som om en del af det politiske livs facade har forladt hende. Som om hun giver plads til en mere oprigtig og ærlig version af sig selv. I hvert fald indrømmer hun ikke blot, at der har været meget at lære det første år på direktørposten. Hun kalder ligefrem læringskurven for stejl og til tider sej. Og fortæller åbent om, at hun har været mest på bar bund, hvad angår at indtage rollen som ”rigtig CEO”, som hun selv udtrykker det.

”Som statsminister har man jo ikke et ledelsesansvar for en stor administration eller personale på samme måde, som jeg har her, for det har man departementschefer til at tage sig af. Men det ansvar har jeg i den grad her. Og det er en ny faglig rolle for mig. Derfor har jeg skullet lære at være en rigtig CEO, hvilket klart har givet en stejl læringskurve,” siger hun.

17.000 mennesker i én retning

Den læringskurve har indeholdt flere ting. Bl.a en forståelse for, hvordan man leder tusindevis af mennesker i samme retning, så de kan levere det bedste, så organisationen kan gøre det samme. Desuden vigtigheden af at formulere en fælles retning med så meget gennemslag, at hele 17.000 mennesker tror på den. Og ikke mindst også lægge retningen helt om, når der er behov for det, og igen få de mange ansatte med på det kursskifte. Hvilket igen har lært Thorning-Schmidt om vigtigheden af både at kunne lede op og lede ned.

Opad i forhold til at arbejde med en professionel bestyrelse for første gang i hendes liv. Og nedad i forhold til at lære, hvordan beslutningsprocesserne foregår i den virkelige verden, hvor det ikke er nok at kunne tælle til 90. Man er rent faktisk nødt til at have folk til at tro og handle på det, der bliver besluttet. Det har krævet aflæring af et par gamle politiske vaner.

”Jeg er jo meget kontant, når der træffes beslutninger. Men jeg har måttet lære her, at i de faser, hvor beslutninger skal forankres, er man nødt til at involvere folk meget tidligere i processen, end jeg har været vant til. Jeg brugte selvfølgelig også meget tid på stakeholder management som partileder og statsminister, men her er det sat mere i system, fordi det er en global og medlemsbaseret organisation. Hvis man ønsker, at tingene skal leve i de 120 lande, hvor vi arbejder, kan man ikke give folk en ordre, som de skal handle på. De skal inkluderes ordentligt i processerne. Det er jo noget med at forstå, hvordan man får indflydelse på de forandringer, man gerne vil skabe i en organisation,” siger eks-statsministeren, der altså har måttet lægge det politiske livs topstyrende ledelsesform og kontante ordrer bag sig til fordel for en mere involverende stil.

Et blødere toneleje

”Det har klart betydet, at jeg har skulle finde en blødere ledelsesstil. For politik er en anden liga, og som formand for Socialdemokratiet har man altså meget at skulle have sagt. Men den form fungerer ikke i den virkelige verden. Her taler man til og med hinanden på en anden måde end i den politiske,” siger Helle Thorning-Schmidt.

Det har slået hende, hvor professionelt og seriøst den humanitære sektor, som hun nu er en del af, har taget moderne ledelsesredskaber og metoder til sig – i modsætning til det politiske system.

”Noget andet, jeg har skullet vænne mig til, er, at alle her giver hinanden systematisk og konstruktiv feedback, hvilket er uhørt i den politiske verden, hvor det mere foregår bag om ryggen på en. Her er der 360-graders-vurderinger på alt, hvad man laver – også alt det, jeg laver. Og her forventes det faktisk, at man udvikler sig, også som CEO. Også på det personlige plan,” fortæller hun med et smil, som afslører, at hun godt ved, at det svar kræver uddybning.

”Jamen, det har igen handlet om min ligefremme og direkte facon. Den har jeg jo altid selv haft det fint med. Men jeg har været nødt til at lære at finde en mindre kontant kommunikationsform. Og så har jeg skullet lære at kommunikere mere præcist. Når man arbejder i en dansk sammenhæng og inden for samme kulturelle fællesskab, finder man hurtigt en indforstået jargon. I en global organisation er man nødt til at kommunikere mere følsomt og tage flere mellemregninger med,” siger hun.

Startede som ubeskrevet blad

Selvom læringskurven altså har været stejl, beskriver Thorning-Schmidt også det seneste år som utrolig sundt og stærkt berigende. Sundt, fordi det har været godt for hende at komme væk fra Danmark og den politiske trummerum. Og berigende, fordi hun er blevet udfordret på helt nye dimensioner i sit nyt job. Bl.a. fordi hun trods sin fortid blev modtaget som et så godt som ubeskrevet blad, da hun trådte ind i organisationen første gang og derfor skulle bevise sit værd fra bunden.

”Alt det, jeg kom med, var jo ikke velkendt her i organisationen. Så jeg har skullet bevise mig selv på ny. Det har faktisk været dejligt og utrolig sundt,” siger hun.

Hun anbefaler alle, der har rundet de 50 og mener, at de har lært, hvad der er at lære, om at tage et fagligt spring fra 10-metervippen og lave et radikalt sporskifte i livet. Og på spørgsmålet, om der virkelig er noget, der kan føles som en 10-metervippe efter fire år på posten som statsminister, svarer hun som i starten af interviewet.

”Selvfølgelig! Uanset hvor man har været, og hvad man har lavet, kan man altid blive udfordret. Men det kræver jo, at man gider gå derhen, hvor udfordringerne er, og at man tør udfordre sig selv. Det kræver igen, at man er villig til at indrømme, at der er ting, man ikke ved. Og det synes jeg faktisk, at jeg har gjort,” siger NGO-direktøren og fortsætter:

”Det betyder jo ikke, at man ikke samtidig kan hvile på den ballast, man har med sig. Jeg lærte en masse som partiformand og statsminister, og meget af det bruger jeg her hver eneste dag,” siger hun.

Ballasten fra Statsministeriet

Det gælder fx evnen til at håndtere akutte kriser, som var daglig kost i statsministeriet. Og som der også er hårdt brug for i CEO--stolen hos Save the Children.

”Der skal meget til, før en krise er en krise for mig. Hvilket er noget, jeg virkelig også trækker på her. For her er kriser nødvendigvis en del af hverdagen, når man som os insisterer på at være de steder i verden, hvor de mest nødlidende børn befinder sig. Derfor sker der også uforudsete ting her dagligt, som skal håndteres. Og det kan jeg,” siger Thorning-Schmidt.

En anden ballast fra tiden som statsminister handler om at kunne holde selv den voldsomste kritik i en armslængde – bl.a. ved at insistere på, at den aldrig er personlig.

”Jeg har lært, hvor vigtigt det er at holde kritikken væk fra sig selv. At kunne bevare en grundfornemmelse af, at man er god nok som person. Og det har jeg altid forsøgt. Også i de voldsomste perioder. Altså holde fast i, at jeg, selvom jeg fik kritik, stadig var en god nok kone for Stephen, en god mor, datter og ven. For kan man det, er det sværere at blive rigtig rystet i sin kerne, tror jeg,” siger Thorning-Schmidt.

Hun understreger, at det dog aldrig må betyde, at man helt lukker ørerne og ignorerer kritikken. For den kan samtidig være kilde til læring.

”Man skal altid bevare en åbenhed, så man hele tiden bliver klogere. Det bestræbte jeg mig på som statsminister, og det gør jeg også her. Og derfor føler jeg også, at jeg har lært ufattelig meget på bare et år. Både fagligt og personligt. Jeg har haft dage, hvor min hjerne virkelig har været på overarbejde, og hvor jeg næsten ikke har kunnet fordøje alt det, jeg har lært. Men det har alt sammen været en gave.”