Steffen Stræde træder lettere forpustet ind ad døren til sit kontor og undskylder, at han er forsinket. De brune bjørne er lige blevet lukket ud i deres nye anlæg, og det ville han 
ikke gå glip af.

Iført en grøn Zoo-jakke er han ikke umiddelbart til at skelne fra dyrepassere og øvrige ansatte, og måske er det symptomatisk for hans tilgang til ledelse. Det er ikke ham, der står på broen og dikterer, hvilken vej medarbejderne skal løbe.

Efter godt 600 dage i direktørstolen har han forandret ledelsesstilen i den gamle have radikalt. Han benytter sig ikke af flotte vækstmål
og forkromede strategier. Ingen organogrammer og detaljerede handlingsplaner.

”Jeg har kun et overordnet mål. Jeg vil fjerne så meget bureaukrati som overhovedet muligt. Jeg vil lade medarbejdernes passion og motivation styre udviklingen af Zoo, fordi jeg tror på, det giver de bedste resultater – også økonomisk,” fortæller Steffen Stræde.

I hans optik er organisationer og virksomheder alt for hurtige til dænge alt til med bureaukratiske systemer og strukturer, der ender med at dræbe enhver passion og lyst. Og det store behov for procedurer og bureaukratiske systemer er ifølge ham udtryk for kontrol og manglende tillid.

Han har ikke selv været nogen helgen, hvad det angår. I tidligere lederjobs har han været en mester i systemer og kontrol – med flotte resultater på bundlinjen til følge. Men man betaler en pris med den form for ledelse. Det erfarede han for alvor i sit seneste lederjob, hvor han skulle føre en emballagevirksomhed sikkert gennem krisen.

Her var han chefen, der altid vidste, hvor skibet skulle hen, og hvordan det kom sikkert i havn. Alt var systematiseret og under kontrol. Det gik strygende. Alligevel fik han en nagende fornemmelse af, at noget manglede. Glæden og passionen var lige så langsomt druknet i systemer, mål og strukturer. Det hele handlede om brændende platforme og om at skære til, så tallene på bundlinjen blev sorte.

”Det begyndte at tære på mig. Jeg har altid haft tillid til mennesker, men mit menneskesyn begyndte at ændre sig, og det brød jeg mig ikke om. Jeg traf en beslutning om, at arbejde mere med mine kreative og menneskelige sider. Forsøge at bedrive ledelse på en mere positiv måde.”

Positiv psykologi og tillid

Da muligheden for at blive direktør i Zoo opstod, så han det som kærkommen lejlighed til at udvikle sig selv og tænke over, hvilken form for ledelse han inderst inde havde lyst til at bedrive. Det eneste, han vidste med sikkerhed, var, at det skulle bygge på tillid og den enkelte medarbejderes ”brændende ønsker”.

”Jeg forsøgte at analysere, hvor de gængse ledelsesformer slider mest, skaber mest frustration, stress og udbrændthed. Hvad virker, og hvad virker ikke? Og så tog jeg et opgør – også med nogle ting, der havde virket i mine tidligere lederstillinger.”

Til sin første tale til medarbejderne i Zoo havde han alligevel
lavet et udkast til en ny strategi. Men under mødet med de fremmødte medarbejdere kunne han mærke, at det med at hive en
mere eller mindre færdig strategi op af baglommen ikke ville føre noget godt med sig.

”Jeg kunne simpelthen mærke det i maven, da jeg stod over for medarbejderne. Der var en gruppe medarbejdere, som tydeligt havde en masse opsparet energi. Og det ville jeg ikke risikere at ødelægge. Det skulle jo ikke være min plan. Jeg ville tage udgangspunkt i medarbejdernes ideer, motivation og lyst. Og jeg ville for alt i verden ikke stille stopklodser op, men i stedet understøtte den passion og motivation, jeg kunne mærke allerede var hos medarbejderne.”

At det er medarbejdernes ønsker og ideer, der skal bestemme udviklingen, betyder, at Steffen Stræde ikke præcis ved, hvilken vej det hele bevæger sig, eller hvor det ender. Af samme grund har han heller ingen mål for, hvor Zoo skal være om fem eller ti år. Bare det går fremad.

De ansatte bliver set og hørt

Medarbejderne havde få år tidligere været ude i en stor fyringsrunde, og stemningen var ikke i top. Så det var en spændt medarbejdergruppe, der troppede op, da den nye direktør tiltrådte.

”Vi var meget spændte på, hvem han var. Vi havde jo googlet ham og vidste, han havde vendt underskud til overskud i Knuthenborg. Så mange frygtede flere fyringer og sparerunder,” siger Lene Rasmussen, der har været dyrepasser i Zoo i 26 år og oplevet tre forskellige direktører.

Allerede til det første møde blev det dog tydeligt for hende, at ledelsesstilen i Zoo ville blive anderledes.

”Tidligere var der medarbejdere, som havde været her i mange år uden nogensinde at hilse på direktøren. Beslutninger blev dikteret fra oven. Det var dem og os. Den følelse smuldrede ret hurtigt, efter at Steffen kom til,” siger Lene Rasmussen.

En tsunami af ideer

Steffen Stræde lægger ikke skjul på, at det i starten var trygt at
vide, at han altid kunne vende tilbage til den mere konventionelle ledelsesform, hvis alt gik galt.

Han fik dog hurtigt en fornemmelse af, at han havde fat i noget rigtigt. Responsen fra medarbejderne havde han aldrig turdet drømme om. Det var som proppen, der gik af champagnen. En 
tsunami af ideer og virkelyst.

Han begyndte at holde kaffemøder med 10-15 medarbejdere af gangen, hvor de hver især kunne fortælle om deres arbejde, og hvad de brændte for.

Kort tid efter indførte han såkaldte idemøder, hvor medarbejdere hver uge kan møde op og komme med ideer til små og
store projekter. Åben Tirsdag og Vild Torsdag kalder de det. 
Det er helt frivilligt om man vil deltage i møderne. Nogle gange kommer der 10 medarbejdere, andre gange 30. Det er lysten, der skal drive værket, pointerer Steffen Stræde.

Og medarbejderne har taget idemøderne til sig. Godt 100 små og store projekter er foreløbig sat i søen, og knap 70 er allerede gennemført.

”Der er blevet plads til innovation. Ideer kommer frem, og der bliver lyttet til dem. Før blev der tænkt meget konservativt. Det hele handlede om økonomien, og hvorfor lave om på noget, der virker? Mange af ideerne letter medarbejdernes hverdag, plus at publikum får en bedre oplevelse i haven. De ansatte er livet op, og vi har fået en bedre arbejdsplads. Og så er den sædvanlige brok forstummet. Alle kan gå til det ugentlige møde og foreslå en løsning, hvis der er noget, de er utilfredse med,” fortæller Lars Rossum, der er divisionschef for drift og anlæg.

Man skulle så tro, at direktøren med sin ledergruppe prioriterer mellem ideerne og giver penge til dem, de tror mest på. Men sådan er det ikke, forsikrer Steffen Stræde.

”Vi diskuterer ideerne på åbne møder, hvor alle kan give deres besyv med. Nogle er måske lige til højrebenet, mens der skal researches lidt mere på andre. Medarbejderne skal selv researche og opstille et budget på, hvad det vil koste at gennemføre forslaget. Beslutningen om at gå videre med en ide bliver taget i fællesskab. Hvis de koster mange penge, er det klart, at vi bliver nødt til at kigge på, hvor der er plads i økonomien. Men folk er faktisk ufatteligt gode til at finde besparelser og billige løsninger, så det er sjældent, ting bliver skudt ned af økonomiske årsager.” 

Den betragtning er Lars Rossum enig i. Han kommer med et eksempel fra sin egen afdeling.

”Vores blikkenslager og maskinmestre har fået frie hænder til at køre tingene på deres egen måde. De indhenter selv tilbud, hvis de har ideer til, hvordan vi kan gøre ting smartere. De har lige bygget et rensningsanlæg om for 300.000 kroner, og det er tjent hjem på ét år. Vores elforbrug i de anlæg er faldet voldsomt, så det er en fantastisk forretning. Og de er virkelig stolte over det. Ingen tvivl om, at det også giver større ejerskab og arbejdsglæde. De er ikke til at skyde igennem,” siger Lars Rossum.

Samme oplevelse har dyrepasser Lene Rasmussen, som til dagligt tager sig af havens krybdyr og for nylig fik grønt lys til et projekt på 60.000 kroner.

”Vi føler næsten ikke, der er tid til alt det, vi gerne vil. Og så går der jo pludselig sport i at finde besparelser undervejs,” fortæller hun med et smil.

Ejerskab, stolthed og millionbesparelser

Medarbejderne bliver ikke kun involveret i de mindre projekter, der har med deres eget arbejdsområde at gøre. Et af de første og det hidtil største projekt, der er sat i søen, er et helt nyt område til ulve, bjørne, rensdyr og moskusokser – eller Norden, som de kalder det i Zoo.

Dyrene har i mange år levet en lidt hensygnende tilværelse i et hjørne af haven, og flere af dyrene har døjet med trivselsproblemer på grund af dårlige forhold i anlæggene.

Den tidligere ledelse havde regnet på en løsning i beton til 50-60 millioner. Men i stedet for at hente en rådgiver udefra til at forestå skitsearbejdet inviterede Steffen Stræde alle interesserede medarbejdere til at komme med forslag til indretningen af et helt nyt anlæg. Og det skortede ikke på ideer. Der blev holdt møder, talt og diskuteret. I fællesskab fandt de frem til en løsning, der både var god for dyrene, publikum og de dyrepassere, der har deres daglige gang i anlægget.

Ifølge Lars Rossum er det et supereksempel på det engagement, der er kommet ud af idemøderne og den nye ledelsesstil.

”Hvis vi havde fået en rådgiver ind til at tegne det hele, så har vi før oplevet, at medarbejderne bagefter har været utilfredse og sagt, at sådan ville vi ikke have gjort. Nu har de selv har været med i hele processen og fået det, de gerne ville have. Der er en helt anden form for ejerskab, og det kan man se. De er stolte over arbejdet.”

Hele projektet står næsten færdigt og er gennemført for under to millioner kroner.

Store krav til mellemledere

Den nye ledelsesstil i Zoo har medført større arbejdsglæde blandt medarbejderne. Der bliver samarbejdet mere på tværs, og der er kommet en større forståelse for andre faggruppers arbejde. Tidligere kunne der godt være lidt kampe mellem forskellige faggrupper, og nogle faggrupper følte sig uretfærdigt behandlet af ledelsen, fortæller Lene Rasmussen.

Indførelsen af idemøder og en fladere ledelsesstruktur stiller dog store krav til mellemlederne. Hvor de tidligere skulle implementere topledelsens beslutninger, er det i dag et krav, at de involverer sig i medarbejderne på en helt anden måde. Udgangspunktet er den enkelte medarbejders motivation og lyst.

”Jeg siger til mine mellemledere, at hvis de står i en situation, hvor de som mennesker ville træffe en anden beslutning, end de ville i lederrollen, så skal de gøre det. Det skal I gøre hver gang. Hav røv nok i bukserne til at være jer selv i stedet for at være en enormt styret og kompetenceudviklet leder eller forvalter. Der er kæmpe forskel. Folk kan mærke, om beslutninger kommer fra hjertet, eller de kommer fra et lederudviklingskursus,” understreger Steffen Stræde.

Det var ikke alle mellemledere i Zoo, som kunne finde sig til rette i deres nye rolle. Og behovet for mellemledere er samtidig blevet mindre i takt med, at unødigt bureaukrati er blevet fjernet, og medarbejderne selv tager flere beslutninger. Steffen Stræde har derfor sagt farvel til en håndfuld mellemledere i de knap to år, han har stået ved roret i Zoo.

”Jeg mener, det er virksomheden, der skal tilpasse sig den enkelte medarbejder. Jeg vil gerne have et bestemt menneskesyn etableret hos den enkelte mellemleder. Der er så nogle, der ikke evner eller ikke har lyst til at leve sig ind i det menneskesyn,” siger han.

Der skal selvfølgelig være plads til, at mellemledere vælger at sætte deres arbejde i system, hvis de har behov for det, understreger han.

”Jeg har mellemledere, der er rigtigt gode til at tænke struktureret. Det skal de bare gøre. Man kan sagtens som leder have brug for struktur og samtidig slippe medarbejderne løs. De skal bare ikke tvinge noget ned over hovedet på medarbejderne. De ved, jeg ikke forventer, de har totalt styr på alting hele tiden. Og hvis der sker fejl – jamen, så laver vi dem bare om.”

Tillidsbaseret ledelse er kommet for at blive

For Steffen Stræde er der ingen tvivl om, at ledelse baseret på den enkelte medarbejders lyst og motivation er fremtiden. Det kræver tillidsfulde og empatiske ledere, der er oprigtigt interesserede i mennesker. Og de hænger ikke på træerne i dag, mener Steffen Stræde.

”Jeg tror, der er langt færre ledere, som har den menneskelige interesse, empati og lyst, end der er brug for. Det er meget lettere at finde de gængse ledelsestyper,” siger han.

”Man bliver nødt til have en grundlæggende interesse i de mennesker, man arbejder sammen med, og sørge for, at de får de bedste muligheder for at udvikle sig. Hvis man inde i hjertet er sådan en McKinsey-konsulent, så tvivler jeg på, man kan tage et kursus, der kan transformere en.”

”Vi er så heldige at leve i den del af verden, hvor folk har størst tillid til hinanden. Det er helt vanvittigt, vi ikke udvikler ledelse baseret på det. Mange af de bureaukratiske systemer, vi skaber, har den stik modsatte effekt. De bygger på mistillid.”

Selv værdibaseret ledelse, der implementeres i den bedste mening, ender alt for ofte med at udvikle sig til bureaukratiske systemer, mener Steffen Stræde.

”Jeg har selv tidligere kørt den model, hvor man bygger sin ledergruppe op, og så kører vi over i en værdiproces, og så vision og mission, og så strategi og handlingsplan og hele den mølle. Det kan måske være fornuftigt nok. Men tænk på, hvor mange kræfter der er brugt på at finde tre-fem værdiord til virksomheden, og hvad det så bliver brugt til, og hvor lidt det flytter,” siger han, og synes i øvrigt, det er problematisk, at strategier som regel udarbejdes af en lille gruppe ledere.

”Tror man mest på, at en lillebitte delmængde i en virksomhed, der tilbringer tre dage på Sørup Herregård, har det bedste bud på, hvor virksomheden skal hen? Eller tror man på, at medarbejdere, der har passion og tillid til hinanden, luft og råderum, kan flytte virksomheden i en lige så kvalificeret retning? Jeg tror på det sidste. Det betyder selvfølgelig, at det er svært at sige, hvor man ender, men det må man lære at leve med. For hvor ofte rammer vi egentlig de forkromede mål, vi sætter os på Sørup Herregård? Det gør vi jo aldrig. Og hvis vi alligevel ender nogenlunde samme sted, som en mere naturlig udvikling fører til, er det jo spild af kræfter at dænge det hele til med systemer og begrænsninger,” siger han.

”Vi ender ofte med, at succeskriteriet er, hvor gode vi er til at opfylde de målsystemer, vi selv laver. Men de er jo arbitrære. Det var jo bare dem, vi opfandt, lige præcis på det tidspunkt vi var på Sørup Herregård. De er lige så meget trukket ud af skyerne som alt muligt andet,” tilføjer han.

Fra MBA til empati

Steffen Stræde har tidligere været forsigtig, når han blev spurgt om hans form for ledelse ville fungere i andre virksomheder. Men jo flere erfaringer han har gjort sig, jo mere overbevist er han om, at det handler om en grundlæggende tilgang til mennesker, som kan bruges næsten alle steder.

”Det er klart, at der er nødt til at være systemer, regler og procedurer på et atomkraftværk. Men de fleste organisationer og virksomheder kan jo godt leve med, at der indimellem sker fejl. Vi skal bruge den sunde fornuft. Vi er kommet for langt ud i at monitorere og dokumentere ting, som vi godt ved spiller eller ikke spiller. Jeg kan jo allerede nu se helt konkrete beviser på, at den her tilgang giver billigere og mere begavede løsninger,” siger han.

Særligt i det offentlige mener han, der eksisterer et kæmpe potentiale for nye innovative løsninger, hvis meget af bureaukratiet blev ryddet af vejen, og der blev indført en mere tillidsbaseret form for ledelse.

”Vi har skabt en kultur, hvor den enkelte reelt ikke har fuldmagt til at træffe beslutninger. Man har en opgave, som der er nogle andre, der overvåger resultatet af, og så kommer hele den der cover my ass-tænkning – og det er jo gift. Men udviklingen kan kun komme et sted fra, og det er, at toppen begynder at slappe mere af, har tillid til den enkelte medarbejder og accepterer, at der bliver lavet fejl.”

Han ved godt, at nogle vil opfatte hans ideer som langhårede og tro, at hans ledelse bærer præg af kaos. Men sådan er det ikke, understreger han.

”Til hardlinere vil jeg sige, at denne type ledelse kræver, at vi har 100 procent styr på forretningen. På den helt grundlæggende økonomi. Vi laver fuldt regnskab hver eneste måned og laver flotte overskud – lige nu tegner det til, at vi laver publikumsrekord i hele Zoos historie.”