Jeg skal bare have et nyt job – NU!’

Sådan et statement har Thomas Graversen, chef­konsulent i Djøf, mødt­ ­gen­tagne gange i karrieresparrings­­samtaler med medlemmer.

”Det viser sig ofte, at begrundelsen er en uforløst konflikt med chefen. For konflikter med chefen griber ind i alt. De fylder og får én til at føle sig usikker og utryg,” fortæller Thomas Graversen.

Der er ikke noget at sige til, at man reagerer sådan, siger han.

”Hvis det er grelt, er en fyring af dig jo en potentiel risiko. For uanset hvor dum, du synes, din chef er, er det meget sjældent chefen, der bliver fyret.”

Men en del går altså selv, inden de måske ellers ville blive fyret.

Ifølge den seneste udgave af den internationale Gallup-undersøgelse ’State of the Global Workplace’ har halvdelen af alle ansatte i USA på et tidspunkt forladt en arbejdsplads pga. en dårlig chef. Billedet er det samme i Europa. En undersøgelse, som HK/Privat gennemførte for godt et år siden, viser, at 44 procent af deres medlemmer har kvittet jobbet på et tidspunkt pga. en dårlig leder.

Det er ærgerligt, at det skal komme så vidt, siger Thomas Graversen.

”Der er selvfølgelig tilfælde, hvor konflikten med chefen er så dyb, at intet står til at redde, og så er det bare med at komme væk. Men tager man det i opløbet, er det mange gange også muligt at få tingene til at falde ned igen,” siger han.

Løsningen er dialog. Men inden du begynder at tale dig til rette med chefen, har Thomas Graversen et indledende råd: Ro på.

”Få noget luft. Tænk dig om. Vi bliver ramt på vores følelser, og så er det ikke altid en hensigtsmæssig reaktion, vi kommer med i øjeblikket. Tal med nogen – helst ikke nogen i samme situation. Find ud af, hvorfor du blev så ked af det eller vred til mødet med chefen. På den måde skifter du fokus fra, at chefen er en idiot til, hvad det handler om for dig. For vi får ikke løst problemer ved at bebrejde den anden – heller ikke hvis han eller hun er en klaphat.”

Typisk har begge parter ret

Christian Ørsted, der er ledelses­rådgiver og forfatter til bogen ’Livsfarlig ledelse’, oplever også mange tilfælde, hvor det er gået i hårdknude mellem en leder og en medarbejder.

”Det er ofte derfor, jeg bliver tilkaldt. Det hører til sjældenhederne, at den ene har ret i alt. Hvis man er fastlåst i, at chefen er en psykopat, er man også fastlåst i, at situationen ikke står til at ændre. Mit råd er, at du antager, at den anden har virkelig gode grunde til at gøre det, du ikke forstår eller synes er dumt eller uretfærdigt,” siger Christian Ørsted og uddyber:

”Hvis man hele tiden bliver læsset til med vanskelige opgaver med korte frister, kan det faktisk være, at det er udtryk for tillid og et udtryk for, at éns faglighed er meget værdsat. Men hvis man så reagerer, som var der tale om misbrug, og som om chefen er idiot, er der en stor sandsynlighed for, at problemet ikke bliver løst, og at konflikten bare eskalerer.”

Når Christian Ørsted bliver tilkaldt pga. et problematisk forhold mellem medarbejder og chef, beder han dem derfor altid om at gætte på hinandens positive intentioner.

”Så kan det være, at medarbejderen tænker: ’Jeg får alle de her opgaver med korte frister, fordi min chef synes, jeg er superdygtig og har stor tillid til mig.’ Og selv hvis vedkommende ikke har ret i sin antagelse, vil han sige nej tak til opgaverne på en langt mere konstruktiv og effektfuld måde, end hvis han antager, at det er, fordi han er ved at blive kørt bagud i spillet.”

Og det kan godt være, at chefens disposition ikke er hensigtsmæssig. Men det er sjældent, at chefen har dårlige intentioner, siger Christian Ørsted.

”De er ubevidste – de er ikke onde. Derfor kan de ikke genkende det, når de bliver tillagt negative intentioner, og derfor vil deres første respons være: ’Nej, jeg behandler da bestemt ikke folk uretfærdigt.’ Og det er sådan, vi eskalerer en konflikt, for når vi tillægger andre at tænke negativt, står de fast. De kan ikke genkende, at de ikke har ordentlige motiver for det, de gør. Det gælder også, selv hvis de rent faktisk har været ufølsomme eller egoistiske – for de vil til enhver tid kunne fremkalde situationer, hvor de selv synes, at de rent faktisk var følsomme, demokratiske eller involverende.”

Sig fra, men hold kammertonen

Så lad være med at gå til verbalt angreb, lyder det fra Christian Ørsted.

”Du kan godt sige fra, og du kan også godt stå fast, men hold fast i det faktuelle og i, hvorfor det er godt for organisationen. Start aldrig med dine personlige behov. Hvis du har et personligt behov, og du kan anskueliggøre, at det kan gavne organisationen, så er der en meget større chance for, at du kan få det opfyldt.”

Christian Ørsted nævner et eksem­pel, hvor chefen har inddraget en med­arbejders ugentlige hjemmearbejdsdag:

”Her kan du fx sige: ’Jeg har brug for at arbejde hjemme, så jeg uden forstyrrelser kan skrive oplægget til vores fredagsmøde, så det bliver ordentligt og gennemarbejdet.’ I stedet for at sige: ’Hvor er det strengt, at du har inddraget mine hjemmearbejdsdage og ikke tager hensyn til mit privatliv.’ For jeg er sikker på, at chefen har en masse eksempler på, hvor han eller hun mener, at der er taget hensyn til dit privatliv.”

Flugt kan være eneste udvej

Både Thomas Graversen og Christian Ørsted er enige om, at der kan være tilfælde, hvor konflikten mellem medarbejder og chef ikke står til at løse, og så er det bare om at komme væk.

”Som med alle andre konflikter er det sådan, at jo længere vi venter med at gribe ind og få formuleret, hvad vi har brug for, desto mindre er chancen for at få den løst. Og der er helt klart nogle, der har brug for at løbe fra deres chef,” siger Christian Ørsted.

Men det er også hans erfaring, at problemerne nemt flytter med.

”Ja, for årsagen er ofte, at man ikke fik forventningsafstemt, måske fordi man selv er dårlig til at håndtere konflikter. Man bilder sig selv ind, at man er en rigtig god medarbejder, fordi man har sagt ’tak, det skal jeg nok klare, hvis det kun er denne ene gang, det sker.’ Men næste gang det sker, siger man med et stort smil ’det klarer jeg.’ Og så lige pludselig er der en tillidsrepræsentant på banen, og chefen er dybt overrasket.”

Når man dertil, hvor flugten fra chefen er den eneste udvej, skal man sørge for at være bevidst om, hvorfor det gik galt, siger Thomas Graversen.

”Det nytter ikke noget, at det eneste, vi tager med os, er billedet af en chef med horn i panden. Det giver rigtig god mening at få kigget på sig selv også: ’Det er pga. de her værdier, at jeg forlader arbejdspladsen’. På den måde undgår vi nemmere at havne i samme situation igen.”