Alle mødelokaler hos rekrut­teringsfirmaet Odgers Berndtson er holdt i et bestemt tema. Det er ’jagt’ i det rum, hvor Djøfbladet mødes med Eva Zeuthen Bentsen. Der er kronhjort over døren, plysstole i mosgrønt, plankebord og gevirer fra sommerbukke på væggen. ’Tversted 5. juli 1964’ står der på et af dem.

Legen med temaerne er for at få ’klienterne’ til at slappe af, når de møder op til samtale hos headhunterne, men også for at høre dem tale om andet end arbejde og få det personlige frem, forklarer Eva Zeuthen Bentsen, partner i det internationale search-firma Odgers Berndtsons danske kontor få skridt fra Amalienborg Slotsplads.

Eva Zeuthen Bentsen fik i sin tid Tietgens guldmedalje for en ph.d. på CBS om hospitalsledelse. Konklusionen var, at ledelsen målte sig for meget opad mod politikerne og for lidt mod patienterne.

Siden blev hun selv hospitals­direktør, og dét, hun er mest stolt af fra sine fem år på Gentofte Hospital, er, at hospitalet gik fra et af landets dårligste patienttilfredshedstal til et af de bedste. Men for to år siden sprang hun til Odgers Berndtson, hvor hun primært arbejder for offentlige kunder.

Resultater, resultater, resultater

Man kan ikke give ét overordnet og generelt svar på, hvad der er dagens kompetencekrav til en offentlig topleder, understreger hun.

”Ord som ’handlekraft’ og ’ambitiøs på din organisations vegne’ er jo rigtige nok. Men hver enkelt organisation befinder sig i sin egen unikke situation med specifikke og situationsbestemte krav til lederen. Det tager vi afsæt i, og så går vi også efter de resultater, som kandidaten har opnået i sine hidtidige job. Kan du fx dokumentere, at borgerne er blevet mere tilfredse? Kan du dokumentere en produktivitetsforbedring, erfaring med fusioner eller en kulturforandring? Og vi laver research på disse parametre i vores fortrolige netværk.”

Den store forskel mellem rekruttering til offentlig og privat ledelse er, at resultater fylder meget mere i den private sektor, siger hun.

”Det er tydeligt, at offentlige ledere ikke lever af at levere resultater, som kan skrives på CV’et og bringe én videre. Men det bør rekrutteringen i langt højere grad efterspørge, og derfor bør vi også få en større mobilitet mellem ledere i den offentlige og private sektor.”

God og dårlig ledelse

Man skal satse benhårdt på ledelse, hvis man vil udvikle den offentlige sektor. Derfor hilser Eva Zeuthen Bentsen regeringens kommende ledelseskommission velkommen.

”Der skal selvfølgelig sidde forskere og eksperter med. Men det afgørende er, at der også sidder ledere, som med erfaring fra egen krop kan fortælle os om den svære og meget lidt hypede ledelsesopgave ude på folkeskoler, hospitaler, universiteter, sociale institutioner og uddannelsessteder. Det er dem, som er rygsøjlen i offentlig ledelse.”

Djøferne øverst i pyramiden af offentlig ledelse har tænkt i ’styringskæder’ og ’struktur’, mens de fagprofessionelle ledere ude i frontlinjen har tænkt i ’økonomiske betingelser’ og ’politiske vilkår’. Begge dele gør ledelse til noget mere abstrakt og mindre relationsorienteret, end det skal være, siger hun.

”Dermed er selve tænkningen om ledelse blevet gjort til struktur og vilkår. Kommissionen skal fortælles os: Hvad er god ledelse i velfærdssamfundets maskinrum? Hvad er forskellen på en god og dårlig leder?”

Bureaukrati og våde bleer

Offentlige organisationer har på lange stræk ens lignende vilkår, men er samtidig hver især meget forskelligt fungerende, pointerer hun.

”Det bedste aktuelle eksempel er sagerne om våde bleer. Det reagerer politikere og medier selvklart på. Men dét, de aldrig gør, er at sige: Hør, mange steder har man de samme rammer, de samme typer plejehjemsbeboere, det samme personale, hvorfor er der så flere våde bleer det ene sted end det andet? Det skal kommissionen se på.”

Den bør også se på, hvordan offentlige ledere kan skabe forenkling, mener hun.

”Offentlige ledere er omgivet af krav til sikkerhed og afhængige af både et politisk niveau og et medarbejderniveau. Derfor er de også selv – ikke kun politikerne – tilbøjelige til konstant at udvide bureaukratiet ved at gardere sig med flere kvalitetskrav, flere regler, mere medbestemmelse, mere kontrol, mere dokumentation af sagsgange, selvom det koster i mindre tid til kerneopgaven. Hvordan får vi ændret på det? Her kan både politikere, forvaltninger og lederne ude i frontlinjen lære fra ledelse i det private.”

En djøfer kan godt lede en folkeskole

Eva Zeuthen Bentsen hører til dem, der mener, at en djøfer godt kan lede en stor folkeskole – hvis vedkommende er en erfaren og dygtig leder med det rigtige kendskab til kerneopgaven og de medarbejdergrupper, der skal ledes.

”Det er jo selve ledelsesopgaven, det handler om, ikke om selv at være god til at undervise.”

Det mest sørgelige ved hele djøfiseringskritikken er påstanden om, at djøferne ikke lytter til andre, siger hun.

”Du får jo ikke succes som leder på et hospital, uanset om du er læge eller djøfer, hvis du ikke har begge rationaler med i dine beslutningsprocesser, både det djøf-faglige og det lægefaglige. Man sidder heller ikke i en privat virksomhed og siger: Nu må vi hellere drosle ned på ’salgsrationalet’ eller på ’ingeniørrationalet’.”

”Da jeg var direktør på Gentofte, ansatte jeg rent faktisk i en kortere periode en leder med djøf-baggrund til at lede en stor medicinsk afdeling – altså niveauet under centerniveau, helt nede på klinikniveau med daglig ledelse af læger og sygeplejersker, og det gik godt. Selvfølgelig i tæt samarbejde med de fagprofessionelle.”

Større gulerod til lederne

Ledelseskommissionen bør se på, hvordan man i højere grad gør det attraktivt at være offentlig leder, fast­slår hun.

”I det private får man et stort lønhop, når man går fra en fagprofessionel stilling til leder. Det gør man ikke i det offentlige. Overlæger går faktisk ned i løn, fordi de mister deres vagttillæg. Så hvordan gør vi det tillokkende at slippe en fagligt respekteret stilling for at blive leder, uanset om det er på et hospital eller i en vuggestue?”

Hun tilføjer:

”Vi byder også mange gange offentlige ledere noget, man aldrig ville byde ledere i den private sektor. Offentlige ledere, fra plejehjemsleder til styrelsesdirektør, lever altid med en risiko for at ryge ud i en relativ tilfældig mediehetz eller politisk storm. Oplever man det, tager det noget af den grundlæggende selvtillid, du skal have som leder.”


Eva Zeuthen Bentsen ser følgende internationale trends ved rekruttering af offentlige ledere, specielt i Storbritannien og Frankrig:

Transparens og øget brug af data.

Kvalitetsudvikling og borgerfokus.

Effektiviseringer – den offentlige sektor skal ikke vokse.

Forandringer (fusioner, centralisering/decentralisering og kulturelle forandringer).

Digitalisering og disruption, som ændrer opgaveløsningen.

Øget og udbredt samarbejde mellem offentlige, private og andre aktører, fx fondsverdenen.


Fyrtårne skal vise vejen

Den af regeringen nedsatte ledelseskommission skal understøtte:

at der er god ledelse i hele den offentlige sektor,

at god ledelsespraksis og erfaringer vandrer,

at rekruttering og udvikling af offentlige ledere sker mere systematisk,

at der sker større udveksling af ledere mellem offentlig og privat sektor.

Regeringen ønsker ifølge regeringsgrundlaget offentlige ledere, der "som fyrtårne kan motivere, sætte klar retning og forløse det store potentiale i medarbejderne".

I skrivende stund kan Moderniseringsstyrelsen ikke sige, hvornår kommissorium og sammensætning meldes ud.