Midt i interviewet med djøfbladet stiller Mats Alvesson selv et spørgsmål: “I have the solution – what is the problem?”

Ud over at kalde på smilet peger netop dette spørgsmål på et kæmpestort problem for nutidens firmaer og organisationer. Et problem, som han og kollegaen André Spicer belyser og analyserer i bogen ’The stupidity paradox – the power and pitfalls of functional stupidity at work’.

For hvordan kan man være sikker på at sidde inde med løsningen, før man kender det problem, man skal løse?

Det kan man naturligvis ikke – medmindre man er ’funktionelt dum’, som Alvesson og Spicer kalder det. Og det er der rigtig mange, der er i dag. Derfor er det ikke kun smarte ledelseseksperters ”fluffy talk and wishful thinking”, som de to professorer i ledelse og organisationsteori er ude efter i bogen. Det er potentielt alle og enhver, der arbejder i den moderne verdens videnssamfund og -økonomi.

”Det er blevet et mantra i vores del af verden, at vi skal konkurrere på viden for at overleve, og vores politikere bruger milliarder af kroner på at skabe vidensøkonomier,” siger Mats Alvesson.

”Men selv om vores private og offentlige virksomheder og organi­sationer praler af at være videns­intensive, og vi som individer kæmper for at opbygge videnstunge cv’er, så er al denne kollektive intelligens svær at få øje på i de mange organisationer, André Spicer og jeg har studeret. Det er den erkendelse, som fik os til at skrive bogen.”

Ud over at være professor i ledelse og organisationsteori ved Lunds Universitet er Mats Alvesson også tilknyttet Cass Business School og City University i London, hvor André Spicer er professor i organisationsteori.  

Funktionel dumhed i praksis

Men hvad er problemet helt præcist? Det er ifølge den svenske ledelsesforsker, at mange organisationer er fanget i det, han betegner som dumhedens paradoks.

”Organisationerne er omhyggelige med at ansætte de bedste og mest kompetente medarbejdere, som ikke desto mindre ender med at gøre dumme ting hver dag, når de går på arbejde. Det sker, fordi det bedst kan betale sig for såvel medarbejderen som organisationen på det korte sigt, men på bare lidt længere sigt kan det resultere i negative og nogle gange helt katastrofale konsekvenser,” uddyber Mats Alvesson.

Han peger på finanssektorens sammenbrud i 2008 som det mest spektakulære eksempel.

Her brød systemet sammen med omfattende skadevirkninger for hele verdensøkonomien, fordi bankerne igennem længere tid tjente styrtende med penge på at handle med indviklede og spekulative finansielle produkter, som de ikke selv til fulde forstod risikoen ved.

Forud for sammenbruddet var gået to-tre årtier, hvor det blev stadig mere attraktivt at arbejde i den finansielle sektor pga. høj løn og prestige. Derfor søgte de bedste økonomiske og matematiske kandidater på universiteterne rundt om i verden ind i sektoren. Men selv om der dermed var masser af intelligens i finansfirmaerne, blev den ikke brugt.

”Så det var altså ikke traditionel, men derimod funktionel dumhed, der plagede og fortsat plager finanssektoren såvel som så mange andre områder i arbejds- og samfundslivet,” siger Mats Alvesson.

Han peger på et andet konkret eksempel fra bogen. Her fortæller han og Spicer om en af deres unge studerende, der i et træningsforløb i et stort og magtfuldt offentligt departement fik en betroet opgave: Skriv en rapport, der lægger en ny linje for et politikområde, som regeringen ønsker at ændre. Da hun spurgte den unge mellemleder, som var den eneste i departementet, hun skulle referere til, hvilke faktorer hun især skulle lægge vægt på for at løse opgaven tilfredsstillende, lød svaret: ’En eller to overbevisende PowerPoints’.

“Det slog os som virkelig dumt. Tænk, at ændringer af et vigtigt politikområde, der berører millioner af mennesker, behandles så lemfældigt,” siger Mats Alvesson.

”Funktionel dumhed kræver begavelse”

Men hvad er funktionel dumhed egentlig?

”For snæver brug af din intellektuelle kapacitet; uvilje til at tænke kritisk og stille de svære spørgsmål til fordel for reproduktion af præfabrikerede antagelser og opfattelser,” lyder Mats Alvessons korte svar.

Men den intellektuelle kapacitet skal være til stede, for ”uintelligente mennesker kan ikke optræde funktionelt dumt,” understreger han.

”Funktionel dumhed kræver begavelse. Du skal kunne opfylde de forventninger, som dine omgivelser har til dig om at levere enkle løsninger og optimistiske udsagn om det snævre område, du har ansvar for. Du skal have kendskab til – og en sikker fornemmelse for – grænserne for dit område, og du skal være i stand til at overbevise din omverden om, at du skaber værdi.”

Lærer man at optræde funktionelt dumt, har det store fordele for den enkelte, fremhæver Mats Alvesson

“Du lærer at håndtere din egen tvivl og føle dig godt tilpas ved at træffe hurtige beslutninger – også når du befinder dig i situationer, som objektivt set kalder på eftertanke og grundig refleksion. Du bliver mere produktiv og kommer godt ud af det med dine kolleger og ledere, og du bevæger dig sikkert opad i hierarkiet i den organisation, hvor du er ansat.”

På lignende måde kan organisationen drage nytte af, at de ansatte optræder funktionelt dumt.

”Den radikale modsætning til funktionel dumhed er dysfunktionel refleksivitet, som består i, at medarbejderne reflekterer så meget, at de får svært ved at træffe beslutninger og bliver handlingslammede,” siger Mats Alvesson.

”Og det er en reel risiko i en verden, som bliver stadig mere kompleks og svær at overskue og agere i. Når svære spørgsmål og problemstillinger derimod skubbes i baggrunden, kan det skabe en følelse af velvære og harmoni hos medarbejderne, som mindsker risikoen for de uenigheder og sammenstød, der let opstår, når mennesker skal arbejde sammen.”

Kan undergrave organisationen

Funktionel dumhed er imidlertid et tveægget sværd, fremhæver han. Det gælder både for de enkelte ansatte og for deres arbejdsgivere.

”Medarbejdere, som ikke får lov til at bruge deres intelligens fuldt ud, kan udvikle en stigende følelse af utilfredshed med deres arbejdsliv. Og i grelle tilfælde kan det føre til kynisme og en følelse af ligegyldighed over for organisationen og dens mål. For organisationen som helhed kan det medføre, at problemer overses og fortrænges, og sker det konsekvent og over længere stræk, kan det udvikle sig til katastrofer, der kan sammenlignes med førnævnte sammenbrud i finanssektoren.”

Men er funktionel dumhed da et helt nyt fænomen, eller optrådte vi lige så dumt for 20-30 eller 50 år siden?

”Både ja og nej,” svarer Mats Alvesson.

”Nej i den forstand, at en vis konformisme og uvilje mod at tænke alt for selvstændigt er en del af den menneskelige eksistens. Det er der videnskabelig evidens for i socialpsykologien. Men samtidig lever vi nu i en tid og verden, der er mere kompleks og uigennemskuelig for os, end den var for vores forfædre. Og det har vi svært ved at håndtere.”

Donald Trump er symptomatisk

Den moderne, globale verden er karakteriseret ved en overproduktion af det meste og en overflod af netbåret kommunikation, forklarer han.

”Derfor frembringer vi stadig mere immateriel produktion: Uddannelse, der ikke er brug for; medier, der ikke forholder sig oplysende og kritisk til noget som helst; branding og idealbilleder, som forstærker vores konformisme og ulyst til at tænke selv. Vi dyrker kendisser uden evner, brands uden indhold, og flere og flere er beskæftiget med at levere forestillinger om det gode liv. En masse mennesker frembringer og indånder kort sagt en masse varm luft uden den store substans. Der er opstået en mangel på jordforbindelse, som vi mener er ny, og som har vidtrækkende konsekvenser på område efter område. Amerikanernes valg af en præsident, der er reality­stjerne, ikke har politisk erfaring og helst kommunikerer gennem tweets, er symptomatisk for den tid, vi lever i.”

Lær at udholde tvivl og uvished

Men hvad er kuren så?

At tænke lidt mere og være i stand til at udholde tvivl og uvished, kunne Alvesson og Spicers opskrift kort sammenfattes. I bogens afsluttende kapitel nævner de 'negativ kompetence' som en modgift mod funktionel dumhed. Begrebet skyldes 1800-tals-digteren John Keats, der forklarer det som evnen til at opholde sig i uvished og tvivl og forholde sig åbent over for det, der kan opstå – uden at forfalde til ubehag og irritation og gribe ud efter den første den bedste løsning, der kan fjerne tvivlen.

”Med vores bog vil vi gerne fremhæve gevinsterne ved at dyrke kritisk tænkning. Det er ikke så kompliceret. Det begynder med et simpelt spørgsmål: ’Hvad sker der her?’ Og det kræver, at du som leder undgår de præfabrikerede løsninger, som erfarne og løsningsorienterede ledere let falder ned i. André Spicer og jeg møder disse ledere, når vi afholder kurser for dem, og vi må tit bruge meget energi på at overbevise dem om, at det er svært at løse et problem, før du forstår og kan beskrive dybden i problemet,” siger Mats Alvesson.

Læs mere:

Mats Alvesson & André Spicer (2016): ’The Stupidity Paradox – the Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work’. Profile Books.

Michael Foley (2010): ‘The Absurd Society’. Simon & Schuster.

Robert Jackall (1988): ‘Moral Mazes. The World of Corporate Managers’. Oxford University Press.