Jeg var tidligere i et departement. Vi havde flekstid, så i princippet kunne jeg gå hver dag kl. 16 for at nå at hente min datter i børnehaven og så i stedet møde ind dét tidligere og bruge ekstra timer derhjemme om aftenen. Det gjorde jeg også. Jeg nåede bare aldrig at gå kl. 16, når det var min tur til at hente. Jeg ved ikke, hvor mange flasker rødvin jeg nåede at give pædagogerne som undskyldning for at komme for sent – i hvert fald flere, end jeg fortalte min kone. Jeg droppede til sidst helt at hente.”

Denne lille historie fra et mandligt Djøf-medlem – der gerne vil være anonym – illustrerer, at man ikke behøver frygte at se folks fodsåler midt i en opgave, selvom de godt selv må tilrettelægge deres arbejdstid. Arbejdet skal nok blive gjort.

Alligevel oplever adskillige djøfklubber i både stat og kommuner, at ledelserne vil indskrænke djøfernes selvbestemmelse over deres arbejdstid.

På mange offentlige arbejdspladser har djøferne såkaldte lokale flekstids­aftaler. Det er aftaler med ledelsen om, at man inden for bestemte rammer – og typisk i ydertiderne af arbejdsdagen – selv kan lægge sin arbejdstid, så den passer til familielivet. Desuden kan man opspare de timer, som man er nødt til at arbejde over ved spidsbelastning, på sin flekstidskonto og så afvikle dem ved at holde fri på andre tidspunkter – igen noget, man selv som ansat styrer inden for bestemte rammer.

Fuldmægtig Mads Fløe Holm, der er formand for statssektorudvalget i Djøf Offentlig, kalder flekstidsaftaler for en kæmpe fordel for balancen mellem arbejdsliv og privatliv.

”På min egen arbejds­plads er der mange små­børnsforældre og mange pendlere, og med en flekstidsaftale kan medarbejderne meget bedre få det til at hænge sammen.”

Derfor skaber arbejdsgivernes ønske om at stramme grebet om flekstiden frustrationer.

”Det giver altså konflikter rundt om på arbejdspladserne, hvor man oplever det som et udtryk for manglende tillid. For vi løser ikke færre opgaver, fordi vi kan flekse. Min påstand vil være, at vi snarere får løst lidt flere, netop fordi vi kan få en presset dagligdag til at gå op ved at flekse,” siger Mads Fløe Holm.

Fleksibilitet øger produktivitet

Det synspunkt bliver bakket op af en undersøgelse fra sidste år fra Akademikerne, paraplyorganisation for de 25 AC-forbund.

”Akademikernes produktivitet kan øges med næsten 25 procent ved at forbedre balancen mellem arbejde og privatliv,” forklarer chefkonsulent i Akademikerne, Malene Salskov Amby.

Undersøgelsen viser også, at et afgørende redskab til en bedre balance netop er fleksibilitet med hensyn til at kunne tilrettelægge egen arbejdstid.

”Mange akademikere arbejder langt mere end deres formelt aftalte arbejdstid, og vores undersøgelse viser, at fleksibilitet er afgørende for, at de oplever, at de kan få balance mellem arbejdsliv og privatliv,” siger Malene Salskov Amby.

Selv om der står 37 timer i mange djøferes kontrakter, oplever langt de fleste, at arbejdsugerne er længere. Det fremgår bl.a. af Djøfs seneste lønstatistik. En tid­ligere Djøf-undersøgelse viser, at djøfere i gennemsnit har 10 spids­belastningsuger om året med over 50 timer om ugen.

Strid om hele fridage

Et af de stridspunkter, som er opstået på flere Djøf-arbejdspladser i den offentlige sektor, er, at ledelsen vil begrænse muligheden for at afvikle flekstimer som sammenhængende fridage. Det afføder frustration og dårlig stemning.

”Det forstår jeg godt, at folk bliver skuffede over. Vi flekser under hensyn til, at det hverken bliver et problem for opgaverne, chefen eller kollegerne. Man tager jo ikke en fleksdag på en dag, hvor man heller ikke kunne holde en feriedag af arbejdsmæssige grunde,” siger Mads Fløe Holm.

Han mener, ledelserne skaber et dårligt arbejdsmiljø med den slags krav.

”Altså, vi lægger jo ekstra timer, når arbejdsgiveren har brug for det, selvom det går ud over familien på de dage eller i de uger. Men så må vi også kunne lægge vores fleksdage på en måde, så vi får noget ud af det på arbejdslivsbalancen, fx tage dem sammen med børnene nogle dage i efterårsferien. Igen selvklart under hensyn til opgaver og samarbejde med chef og kolleger.”

Mads Fløe Holm understreger:

”Hvis det begynder at blive for rigidt håndteret af arbejdsgiverne, så oplever jeg, at motivationen falder.”

Men arbejdsgiverne er nogle steder utilfredse med, at I får hobet for mange timer op på jeres flekstidskonto, der så står og blinker?

”Ja, og dén kritik kan jeg godt forstå. Der må man nok sætte et loft for, hvor mange timer man kan overføre fx fra det ene kvartal til det andet. For det er også til vores egen fordel. Det gør os opmærksomme på at få lettet foden fra speederen og sørge for at få holdt fri, hvis vi har kørt hårdt på – og ikke skyde det for langt ud i fremtiden.”

Fælles løsninger kræver to parter

Djøf beklager, at djøf-klubber oplever konflikter om de lokale arbejdstidsaftaler.

”Det har en stor værdi for arbejdspladsen, at man gennem de lokale arbejdstidsaftaler skaber nogle rammer, som giver mulighed for fleksibilitet,” siger Mads Carstensen, forhandlingschef i Djøf.

På de arbejdspladser, hvor ledelsen inddrager medarbejderne i at finde løsninger, lykkes det som oftest også at få talt sig til rette om noget, som begge sider kan se sig selv i, pointerer han.

”Men vi ser desværre for tiden på mange offentlige arbejdspladser en ledelsesfilosofi, hvor ledelsen ensidigt forringer vilkår og dermed med hastige skridt bevæger sig væk fra en mangeårig tradition for at finde fælles løsninger.”


Frihed giver trivsel

I Diabetesforeningen er frihed under ansvar til at bestemme egen arbejdstid en del af ledelsesfilosofien.

Der giver ganske enkelt størst trivsel og dermed bedre bundlinje, lyder det fra foreningens adm. direktør, cand.scient.pol. Henrik Nedergaard.

Udgangspunktet er jobløn – altså en fast løn, som også inkluderer evt. overarbejde – og en gennemsnitlig 37-timers-arbejdsuge. Men derudover regulerer man selv efter aftale med nærmeste chef sin arbejdstid op og ned, både så det passer ind i forhold til éns familieliv, og hvis man har arbejdet mere end de 37 timer.

”Vi har tillid til vores medarbejdere, så det styrer de selv med deres chef. Vi har, som alle andre, spidsbelastningsperioder, hvor vi forventer, at chefer og medarbejdere byder sig til, men så sørger man selv for at få holdt noget fri på et andet tidspunkt. Det behøver vi ikke føre bogholderi over.”

Men kan man så ikke risikere, at folk ikke når at få holdt fri?

”Jo, det er en faldgrube ved jobløn. Derfor gør vi også en del ud af at fortælle vores nye, unge medarbejdere, at vores kultur handler om ’det hele menneske’. Det handler om resultater, ikke timer.”

Den modsatte faldgrube er, hvis nogle udnytter tilliden, eller chefen er for large, siger han.

”Det har vi haft et par enkelte sager med i løbet af mine 10 år her. Men vi blev hurtigt enige om i ledelsen, at den slags skal løses lokalt. For vi vil ikke derhen, hvor vi strammer livet ud af vores relativt åbne måde at drive virksomhed på.”

Det ville gå ud over bundlinjen, fastslår han.

”Faktisk skal jeg netop i aften til bestyrelsesmøde, hvor jeg fremlægger vores bedste årsresultat indtil dato. Det er på det hele, også økonomien. Men jeg vil slutte af med at sige, at dét, jeg er mest stolt af, er, at trivslen hos medarbejderne aldrig har været højere.”