Når Københavns Kommunes borgerrådgiver, jurist Johan Busse, i denne uge lægger sin årlige beretning på nettet, er det med en kritik af den herskende styringstænkning i toppen af den danske velfærdsstat.

Som borgerrådgiver er Johan Busse ansat af Borgerrepræsentationen og arbejder uafhængigt af kommunens forvaltninger. Hans beretning er dedikeret til fagligheden som modvægt til de mange effektiviseringer, hvor borgerbetjeningen standardiseres gennem strømlining, digitalisering og Lean.

Lad os bruge en borger til at guide os gennem, hvad han mener.

Borgerrådgivningens store vinduer vender ud til Vester Voldgade om hjørnet fra Rådhuspladsen. Man kan gå lige ind ad glasdøren fra gaden, og det er der af og til borgere, som gør.

En af dem var en kvinde, der var prostitueret og gerne ville ud af det. Hun kom, fordi hun havde været hos kommunen for at høre, om hun kunne få hjælp. Over lang tid havde hun talt med adskillige sagsbehandlere, men alle sad med deres opgave og deres sagsbehandlingssystem. De kunne ikke hjælpe en kvinde med at komme ud af prostitution.

En af Busses medarbejdere gik på ­Google, fandt Københavns Kommunes ’Exit Prostitution’­program, ringede derud og fik sat en aftale op for kvinden samme eftermiddag. Det hele tog kun få minutter.

Hverdagens helte

Pointen er, at hvis en af sagsbehandlerne havde turdet lægge musen, dreje stolen rundt, se borgeren i øjnene og sige ’nu løser jeg det her for dig’ – så havde der hverken været en sag eller en frustreret borger.

”Men vi lever i en tid, hvor effektivisering handler om at forsimple, strømline og digitalisere. Vi opbygger enheds- og flowlogikker i digitaliserede systemer, som borgerne skal passe ind i. Men det er der mange forskellige slags borgere, som ikke gør, og så bliver vores systemer ikke så fejlfri, smarte og omkostningsbesparende, som vi tror.”

Hverdagens helte bliver derfor de fagmedarbejdere, som redder situationen og borgeren hjem ved at flekse ud af ’de stive systemer’.

”Det er de medarbejdere og decentrale ledere, som godt ved, at myndigheden ikke er til for sig selv, og at det ikke er illoyalt at sætte borgeren i centrum. Kald det etik og værdier, om du vil. Min beretning er en hyldest til dén faglighed.”

Det regner ned med New Public Management

”Jeg er ikke maskinstormer,” understreger Johan Busse.

”Borgerne ønsker digitalisering, og de skal have alle de digitale løsninger, som ikke er bøvlede og gør tingene lette for dem. Og vi kommer aldrig derhen, hvor der ikke skal ­spares og effektiviseres. Så selvfølgelig skal vi have systemer og blive ved med at udvikle dem. Men vi skal blive bedre at acceptere afvigelser:"

Og bedre til at forstå, at borgerne altså også ønsker at kunne møde deres kommune ansigt til ansigt. Ikke kun i et skema på en skærm.

Johan Busse retter sin kritik mod den styringstænkning og New Public Management, som er båret af topledelserne, Finansministeriet og i sidste ende politikerne.

Når New Public Management er værst, fastholder det forvaltningen og fagmedarbejderen fokuseret på én bestemt opgave, også selvom det måske er urimeligt over for borgeren – og måske kontraproduktivt i forhold til det problem, som skal løses, og dermed i sidste ende dyrere, siger han.

Sidste år afsluttede han en Master of ­Public Governance på CBS. Mange af holdkammeraterne var faglige mellemledere.

”Noget, der fyldte meget hos dem, var, at de prøver at skærme deres medarbejdere af mod alle de krav, som kommer oppefra. Det er jo paradoksalt, at mellemlederne skal fungere som paraplyer, så deres medarbejdere ikke dør af krav oppefra.”

Topledere skal motivere, ikke kontrollere

For et par år siden satte politikerne tillid på dagsordenen og talte om en ’tillidsdagsorden’, hvor der blev styret på retning og principper, ikke på detaljer og proces.

”Den debat skal vi have genoplivet,” fastslår Johan Busse.

”Man skal give plads til, at den fagligt dygtige fagmedarbejder udøver sin faglige etik, også når det indebærer, at ting må reddes hjem ved at fravige de stramme systemer. Det er hykleri at sige: ’Hos os hylder vi fagligheden, men vi måler kun på antallet af sager, som bliver afsluttet.’”

Hvad skal topledelserne gøre?

”De skal engagere sig i arbejdskulturen og ikke fraskrive sig ansvaret gennem mål- og resultatstyring. De skal turde påtage sig et ægte engagement i den faglige opgaveløsning. Være retningsgivende og motiverende i stedet for styrende og kontrollerende.”

Uden mål går det ikke

Johan Busse afleverer sin kritik, få uger efter at kommunernes og regionernes analyseinstitut, KORA, kom med en rapport, som samler 60 forskellige studier af resultatbaseret styring. Rapporten påviser, at det på skole-, beskæftigelses- og socialområdet har en række utilsigtede konsekvenser for borgerne at bruge resultatbaseret styring.

Forskerne bag rapporten kalder på målstyring version 2.0. Vi kan ikke droppe målstyring, men vi skal gøre det langt klogere end i dag, skriver de.

Johan Busse kalder rapporten enormt interessant.

”Jeg mener jo, at vi skal have mål. En offentlig sektor, som ikke har ambitioner, svigter sin befolkning. Men vi skal korrigere vores systemer og vores mål, når de fejler i forhold til borgerne.”