Hvordan anvender du det, du lærer på en efteruddannelse, et kursus eller et netværksmøde til at forbedre hverdagens opgaveløsning i dit job?'

Hvad forøger overførslen af ny viden, færdigheder eller kompetencer? Og hvad er barriererne for, at det lærte bliver brugt og skaber værdi for dig og din virksomhed?

Det centrale begreb kaldes i forskningen transfer – som er overførsel af viden, færdigheder eller kompetencer fra en lærings- til en anvendelsessituation – og det er et af de områder, som forsker i organisatorisk læring Ulrik Brandi interesserer sig for.

Ifølge forskningen vurderes det, at kun 10-30 pct. af den læring, som en medarbejder får på et uddannelsesforløb eller kursus, fører til forbedringer og udvikling for den enkelte og organisationen.

”Dette er en af de helt store udfordringer for både uddannelses- og HR-forskere og for de praktikere i organisationerne, som arbejder med organisatorisk læring,” forklarer han.

”Der bruges kæmpestore beløb på efteruddannelse. De penge kan virksomhederne få mere værdi ud af ved at sætte fokus på deres læringsmiljø, for så opnår de bedre transfer.”

Men ny forskning viser, at organisationer i stort omfang overlader ansvaret for medarbejdernes transfer fra fx en uddannelse eller et kursus til den enkelte medarbejder selv.

”Det indikerer, at organisationerne har en udfordring i forhold til at understøtte og optimere transfer. For transfer sker ved, at organisationen – sammen med medarbejderen – påtager sig et ansvar for, at medarbejderen får afprøvet og omsat ny viden og kompetencer i praksis på jobbet og dermed overfører det til organisationen.”

Læringsmiljøet spiller vigtig rolle

Når uddannelsesforskere i tidens løb har studeret transfer, har de især fokuseret på to forhold: Den lærendes karakteristika og undervisningssituationen.

Det første handler om, hvordan du selv som individ går ind i læringssituationen og den efterfølgende praksissituation, hvor det lærte indhold skal anvendes.

Det andet går på undervisningens form og kvalitet.

Men i de sidste 10-20 år er forskerne i højere grad begyndt at forske i læringsmiljøets betydning for succesfuld overførsel af ny viden og kompetencer til arbejdspladsen. Konklusionen er, at læringsmiljøet spiller en større rolle end før antaget.

Læringsmiljøet er de strukturer og dén kultur, der er omkring arbejdet med læring og udvikling i organisationen, forklarer Ulrik Brandi. Er der et fælles sprog og værdier for det på arbejdspladsen? Får du fx støtte fra din leder, kolleger eller en supervisor i forhold til at anvende det lærte?

Er der metoder, procedurer og rutiner for, hvad der skal ske, når du kommer tilbage med ny viden og kompetencer fra deltagelse i et kursusforløb? Et eksempel kunne være, at arbejdet var tilrettelagt sådan, at du får mulighed for at anvende det lærte, så det ikke glemmes.

”Jo mere understøttende læringsmiljø du kommer hjem til efter et efteruddannelsesforløb, desto mere får du selv og din virksomhed ud af det,” fastslår Ulrik Brandi.

”Læringsmiljøet betyder meget for den værdi – bredt forstået som økonomisk, men også menneskelig og social værdi – som investeringen i læring og udvikling skaber for den enkelte og for virksomheden.”

Læringen skal bruges med det samme

Betydningen af læringsmiljøet er dog ret afhængigt af det, der skal læres.

Det er specielt ved mere abstrakt viden og kompetencer, på engelsk kaldet open skills – som fx projektledelse, forandringsledelse, forretningsudvikling, kommunikation og personlige kompetencer – at læringsmiljøet har stor betydning.

”Her påvirker læringsmiljøet i høj grad din mulighed for at komme til at bringe det, du har lært, i spil, da den lærende har flere valg i forhold til, hvordan den nye viden eller kompetence skal anvendes.”

Du skal dog have mulighed for at bruge det lærte inden for kort tid, understreger han.

”Ellers risikerer du, at læringen forsvinder og bliver slettet fra din personlige harddisk. Og dermed fra organisationens.”

Et godt eksempel på et uddannelsesforløb, hvor læringsmiljøet vil betyde meget i forhold til ændringer hos både den enkelte og i organisationen, er Djøfs nye uddannelse for unge embedsmænd, siger han.

”De unge bliver jo mødt af en veletableret embedsmandspraksis på deres job. Derfor betyder dialogen med arbejdspladsen før, under og efter – både med chefer, kolleger og eventuelle supervisorer – om, hvad de unge kommer tilbage med, meget for den transfer, der kan forekomme i forhold til udvikling af embedsmandens og organisationens praksis.”

Læg en plan sammen

Hvordan vurderer man som medarbejder, om éns organisation har et godt arbejdsmiljø?

”Man må spørge sig selv, om man oplever, at der er åbenhed for at eksperimentere og afprøve ny viden og kompetencer, som du fx har tilegnet dig på et uddannelsesforløb. Er der tillid og et trygt rum at afprøve og bruge det lærte i? Er læring og udvikling noget, man har et sprog for og taler om i det daglige, så organisationens læringsmiljø bliver til andet end ’her følger vi bare rutinen og de eksisterende praksisser?”

Når man skal på efteruddannelse, er et godt læringsmiljø, at éns chef – og éns kolleger eller team – både før, under og efter kurset – spørger ind til det: Hvad skal du lære, hvordan det går med kurset, og hvordan vil du bringe det i spil?

”Og allerhelst understøtter dig i, at du får brugt din nye læring helt konkret. Din chef – eller HR-konsulent, hvis denne har et personaleudviklingsansvar – spiller en vigtig rolle. Sammen skal I lægge en plan for forløbet og arbejdet med anvendelsen i praksis, og arbejdsopgaverne skal organiseres på en måde, som tillader anvendelse af det nye.”

Hvordan gør man?

”Det kan være noget så enkelt, som at medarbejderen, der har været på kursus, holder et oplæg for sit team eller tager en snak med chefen om, hvordan den nye viden skal komme i anvendelse, så det skaber forandring og udvikling i organisationen. Igen handler det om strukturerne på arbejdspladsen og arbejdspladspolitikken, som kan inkludere forholdsvis konkrete planer og metoder. Fx kan det være specifikke opfølgningsplaner, som er aftalt med din chef eller din HR-afdeling.”

Det behøver ikke være dyrt

Hvad skal organisationerne gøre for at skabe et godt læringsmiljø?

”Det handler ikke nødvendigvis om at sætte en masse penge af til udvikling af læringsmiljøet. At arbejde med læring på arbejdspladsen og i organisationen handler mere om at integrere et læringsperspektiv i de allerede eksisterende processer, strukturer og praksisser.”

Det betyder mere konkret, at man som organisation tuner ind på betydningen af at have et understøttende læringsmiljø for den enkelte, men også for at skabe organisatorisk læring, forklarer han.

”At læring ikke er noget ligegyldigt og ødelæggende, men noget vitalt, man har med sig i strategien og ledelsespolitikken for at kunne opnå sine mål. Noget, som er indbygget i organisationens DNA – dvs. at man er udviklings- og læringsorienteret, lige så meget som man er interesseret i at skabe hensigtsmæssige og effektive rutiner og arbejdsgange.” 

Gransker djøfernes læringsmiljø

Ulrik Brandi er i gang med at undersøge djøfernes læringsmiljø på jobbet.

Han er forskningsmæssig ansvarlig på et fælles projekt – kaldet Læringsbarometeret – mellem Djøfs Kurser og Uddannelser og Aarhus Universitet, som over tid kortlægger, hvordan djøfere, både chefer og ikke-chefer, oplever læringsmiljøet på deres arbejdsplads.

Djøferne er blevet spurgt i 2015 og bliver spurgt i igen i 2017 og 2019.

Læringsbarometeret vil blive suppleret af kvalitative casestudier, som retter sig mod udviklingen af redskaber og metoder, der kan hjælpe med at udvikle djøfernes læringsmiljø.

Andre af Ulrik Brandis undersøgelser af læringsmiljø på arbejdspladser viser, at kun få medarbejdere oplever, at der er strukturer – såsom faste procedurer, programmer og rutiner – der sikrer, at den viden, de tilegner sig på en efteruddannelse, også kommer til anvendelse bagefter.

Samme mønster ses i oplevelsen af den støtte, som chefer og medarbejdere tilbyder hinanden i forhold til at understøtte transfer. Den er forholdsvis lav. Det generelle billede er ens for offentlige og private virksomheder.

”Så igen: Det bekræfter, at der er et stort potentiale for forbedring, så både virksomheder og medarbejdere får mere ud af uddannelsesindsatsen.”

Djøf-undersøgelsen kommer til at vise noget af det samme, afslører han.
”Det overordnede resultat fra den første måling blandt djøferne ser ud til at vise, at der er bestemt er potentiale for udvikling af læringsmiljøet i de organisationer, som djøferne er ansat i.”