På de fleste større arbejdspladser er det fast rutine at måle medarbejdernes trivsel og engagement. Målingernes indhold og navne ­varierer – fx medarbejderundersøgelser, klima­målinger og trivselsmålinger – men fremgangsmåden er stort set ens ­alle vegne: Medarbejderne udfylder et spørge­skema, resultaterne bliver samlet i en rapport, og derefter er det op til mellemlederne at tage en dialog med de ansatte, så der bliver fulgt op på undersøgelsen.

Uanset om man spørger ­forskere, konsulentfirmaer eller de folk, der ­arbejder med målinger ude på arbejdspladserne, er der enighed om én ting: Opfølgning er helt essentiel. Men spørger man medarbejderne, er det lige ­netop hér, det halter.

Tæt ved halvdelen af de ansatte mener ikke, at der bliver fulgt godt op på målingerne. Det viser tal, som ­Rambøll har udarbejdet til djøfbladet. Tallene bygger på svar fra knap 25.000 med­arbejdere, der i 2014 eller 2015 har medvirket i en medarbejderunder­søgelse på jobbet.

Bred vifte af barrierer

At så mange ansatte ­ikke synes, at der kommer nok ud af undersøgelserne, er ifølge Flemming Lorenz et tydeligt tegn på, at arbejdspladserne har meget at ­arbejde med. Han er business manager hos Rambøll Management Consulting og påpeger, at et af problemerne ligger i den måde, man taler om målingerne på.

”Når man kalder det ’opfølgning på medarbejderundersøgelsen’, kommer det let til at lyde, som om under­søgelsen er en stor flot Audi, mens opfølgningen er en lille trailer, der er spændt bag efter den. Men opfølgningen er det afgørende,” siger han.

Flemming Lorenz forklarer, at der er meget forskellige barrierer for succes­fuld opfølgning. I nogle virksomheder er spørgeskemaerne for generelle og passer ikke til de enkelte organisationer. I andre lykkes det ikke at forklare alle, hvordan opfølgningen bidrager til organisationens værdiskabelse. Nogle mellemledere savner tid, og andre føler sig ikke klædt godt nok på til at ­kunne omsætte undersøgelsesresultaterne til dialog og efterfølgende handling. Barriererne kan variere fra afdeling til afdeling i samme virksomhed – også selv om mellemlederne har fået den samme oplæring og de samme råd om, hvordan de kan gribe processen an.

”Vi kan sagtens bruge en masse tid på at lære lederne, hvad de skal ­gøre, og hvorfor det betyder noget. Men hvis ikke topledelsen demonstrerer, at opfølgningen er vigtig, risikerer man, at lederne ser undersøgelsen som HR-­afdelingens projekt, og så får de ­ikke gjort deres del af arbejdet,” siger ­Flemming Lorenz.

”Metoden er problemet”

I Skive Kommune har man indgående erfaring med, at det er svært at følge op på undersøgelserne. Det skyldes bl.a., at resultaterne er tal, som ikke i sig selv fortæller en historie.

”I stedet for at give medarbejdere og ledere svar på, hvad de skal arbejde ­videre med, rejser rapporten en ­masse spørgsmål om tallene. Folk når simpelt­hen at være udmattede af tal, inden de kommer videre til dialogen. Vi er igen og igen endt med at give det råd, at folk skal glemme undersøgelsen. Det siger vel næsten sig selv, at det er absurd at bruge en masse ressourcer på at gennem­føre en undersøgelse, som man så beder folk om at glemme,” siger kommunens HR-chef, Ricki Laursen.

HR-afdelingen har sammen med eksterne eksperter løbende arbejdet på at skærpe spørgsmålene, som de ­ansatte har set som abstrakte, upræcise og ­svære at besvare. Samtidig er der blevet brugt mange kræfter på at hjælpe både chefer og medarbejdere med at forstå resultaterne og bruge dem som afsæt for en dialog.

”Alligevel er de samme problemer dukket op hver gang. Så nu er vi nået frem til, at det er metoden, der er problemet,” siger Ricki Laursen.

Derfor har Skive Kommune besluttet at droppe spørgeskemaerne. I stedet vil medarbejderundersøgelserne fremover tage afsæt i et struktureret dialogværktøj.

”Jeg ville ikke være tryg ved at skulle gennemføre en ny kvantitativ undersøgelse. Der er rigtig god mening i at flytte ressourcerne fra gennemførelse af målinger til dialog og opfølgning, for det er dér, undersøgelsen skaber ­værdi,” siger Ricki Laursen.

Blødt og hårdt hænger sammen

Når knap hver anden ikke er tilfreds med ­opfølgningen, kan en forklaring være, at medarbejderne ­ikke ved, at ledelsen faktisk har forsøgt at skabe forandringer siden seneste måling. Måske er afdelingens problemer opstået over lang tid og er ­derfor svære at løse fra én undersøgelse til den næste. Men især mislykkes mange chefer med at vise medarbejderne, hvad de rent faktisk gør for at følge op, forklarer Flemming Lorenz.

”Mange ledere får både skabt ­dialog, lavet handlingsplaner og fulgt op på dem, men de kommunikerer det ­ikke til medarbejderne. Handler man på ­resultaterne uden at koble til under­søgelsen, tænker medarbejderne let ’blind høne kan også finde et korn’. Forklarer man derimod, at man tager et nyt initiativ på grund af medarbejderundersøgelsen, står det klart for de ansatte, at der bliver fulgt op,” siger han.

Rambølls egne analyser viser, at der er en klar sammenhæng mellem tilfredshed med opfølgningen og medarbejdernes generelle tilfredshed på arbejdspladsen. Analyserne siger dog ikke noget om, hvilken vej årsagssammenhængen går, men ifølge ­Flemming Lorenz er der en række eksempler på, at den samlede tilfredshed er steget i afdelinger, efter at der er blevet sat ­fokus på at følge bedre op. Og højere tilfredshed og bedre trivsel sænker ­sygefraværet og øger effektiviteten.

Det er centralt at få formidlet den ­pointe til alle ledelseslag, påpeger Flemming Lorenz.

”Kan man få forklaret, at en blød ting som trivsel hænger sammen med de hårde økonomiske resultater og derved bidrager til værdiskabelsen i afdelingen, er der større sandsynlighed for, at lederne tager det til sig og går hele vejen med opfølgningen,” siger han.