At der skal jobsamtaler til, når man vil ansætte en ny medarbejder, er så intuitivt for noget nær alle virksomheder, at fremgangsmåden aldrig bliver diskuteret. Først udvælger man en flok kandidater, og så kører man en runde jobsamtaler for at finde ud af, hvem der er den bedste til jobbet. Med andre ord er formålet med samtalerne at forudsige, hvordan ansøgerne vil klare sig i jobbet.

Alligevel oplever alle typer arbejdsgivere fra tid til ­anden, at det, der virkede som den helt ­rigtige medarbejder, viser sig at være den ­forkerte. Det skyldes, at jobsamtaler ­egner sig skidt som redskab til at spå om, hvordan kandidater vil præstere, hvis de bliver ansat.

Det er en af hovedpointerne i psykolog Lars Lundmanns nyligt forsvarede ph.d.-afhandling, der afdækker en ­række svagheder ved jobsamtaler, som vi ­kender dem. Svaghederne skyldes især de antagelser om menneskers personlighed og om vores evne til at forudsige adfærd, som ligger til grund for over­hovedet at afholde jobsamtaler.

”De fleste tror, at man kan bedømme folk nogenlunde korrekt ud fra en samtale, og at man kan forudsige deres jobperformance. Hvis ikke man kunne det, hvorfor skulle man så ellers holde samtaler? Men det kan man ikke, for folk forandrer sig og bliver påvirket af omgivelserne,” siger Lars Lundmann og påpeger, hvor meget der ændrer sig, når man får nyt job: chefen, kollegerne, ­virksomhedskulturen, opgaverne – og meget mere.

Ansøgere tilpasser sig

Som afsæt for forskningsprojektet har Lars Lundmann ­observeret 49 jobsamtaler i vidt forskellige offentlige og ­private virksomheder samt rekrutteringsfirmaer og der­efter interviewet jobinterviewerne. I afhandlingen understreger han, at det ikke er interviewerne, der gør noget galt. Det er selve jobsamtalekonceptet, der skaber problemer.

En af grundene er, at samtalerne i høj grad bygger på selvrapportering. Det er kandidaten selv, der skærer cv’et til, taler med ansættelsespanelet og udvælger referencerne. Det kræver en tillid til kandidatens selvindsigt og ærlighed, som interviewerne er lidt for velvillige til at udvise.

”Interviewerne ser ikke kandidaten i action, og derfor bliver de nødt til at antage en masse ting. De antager fx, at kandidaten ikke lyver eller siger det, som intervieweren gerne vil høre. Men det gør kandidaterne, og som interviewer kan du ikke vide, hvornår ansøgeren gør det,” siger Lars Lundmann.

Konteksten farver vurderingen

Selve samtalen, hvor man som ­kandidat sidder over for en eller ­flere interviewere, er for langt de fleste helt forskellig fra den type opgaver og ­arbejdssituationer, som jobbet vil byde på. Det er trods alt de færreste job, der går ud på at tale om sig selv.

På den måde er konteksten fundamentalt anderledes end den arbejdshverdag, som kandidaterne vil komme ind i. Men kun et fåtal af interviewerne i Lundmanns studie tilskrev konteksten en betydning for, hvordan de vurderede kandidaterne.

”Jobsamtaler får os til at agere anderledes, end vi ville på jobbet. Dér vil vi fx indgå i samspil med kolleger, hvilket man ikke kan teste ved en jobsamtale. Hvis en ansøger virker spændende, er den vurdering jo påvirket af situationen. Om hun også er det, når hun starter i jobbet, aner man ikke.”

Konkrete eksempler og cases er ikke hele løsningen

I sin forskning har Lars Lundmann undersøgt, hvad interviewerne lægger mest vægt på, når de vælger, hvem der skal have jobbet. Det hyppigste var, at personlig tiltrækning betød mest. Et resultat, der ligger helt i forlængelse af norsk forskning om, hvor afgørende social kemi er ved en samtale.

Tiltrækning er imidlertid et ret tilfældigt grundlag for en ansættelse – ikke mindst i situationer, hvor ansætterne ­ikke selv skal arbejde tæt sammen med den nye medarbejder. Vil man øge pålideligheden, er der flere mulige greb, fortæller Lars Lundmann og peger dels på strukturerede samtaler, hvor alle får samme spørgsmål, og dels på at bede om konkrete eksempler a la ”hvordan ville du gøre, hvis du stod i denne situation?” Også her giver samtalens form dog begrænsninger. For svarer det, kandidaten lige kan finde på midt i samtalen, til det, hun ville kunne, hvis hun havde bedre tid?

Caseopgaver indebærer nogle af de samme problemstillinger, forklarer Lundmann. For godt nok giver en ­kandidats løsningsforslag til en case noget konkret at vurdere ­hende ud fra. Men igen kan rammerne omkring casen svække ­realismen: Hvis man fx beder kandidaten møde ­halvanden ­time før samtalen, sætter hende ind i et lukket lokale og ­beder hende løse opgaven – hvor meget fortæller resultatet så om, hvad hun ville kunne præstere, hvis hun skulle løse ­opgaven som en del af en almindelig arbejdsdag?

Motivation er det afgørende

Skal man for alvor luge ud i problemerne ved jobsamtaler, er der ifølge Lars Lundmann brug for en helt anden tankegang og et andet rekrutteringssystem. Først og fremmest skal arbejdsgiverne indse, at ”en god jobperformer ikke er noget, man finder – det er noget, man skaber,” som Lundmann formulerer det.

”Om du bliver god i jobbet, afhænger af de rammevilkår, du får via bl.a. arbejdsmiljø og feedback. Men det er alt sammen noget, der sker efter jobsamtalen. Man kan se ­samtalen som første skridt i skabelsesprocessen: Som arbejdsgiver skal man motivere den nye medarbejder til at gøre det ­rigtige. ­Derfor skal man bruge samtalen til at finde ud af, om kandidaten kan blive motiveret. Jobsamtalen bør altså i stedet handle om at finde ’nitterne’ – dem, der ikke kan tilpasse sig – og sortere dem fra.”