Situationen var tydeligt ubekvem for både chefen og hendes gruppe af medarbejdere. Mødet handlede om resultaterne af virksomhedens nylige medarbejderundersøgelse, hvor chefen havde fået dårlige karakterer.

”Det var svært for gruppen at tolke og skabe mening i resultaterne. Problemerne i teamet hang sammen med den måde, hele organisationen var bygget op på, men nu var de nødt til at sidde sammen og tale om, hvad de kunne gøre bedre inden for teamet,” genfortæller Magnus Larsson, der overværede mødet, fordi han som forsker fulgte den kvindelige chef.

”Inden da havde jeg ingen erfaring med medarbejderundersøgelser, og jeg oplevede det som et mærkeligt, men spændende fænomen.”

Medarbejdernes stemme?

Mødet satte gang i et nyt forskningsprojekt kaldet Voice of the Employee. Her har Magnus Larsson, der er lektor ved Copenhagen Business School, studeret medarbejderundersøgelser sammen med to kolleger fra Lunds Universitet. 69 ledere fra alle hierarkiske lag i seks svenske virksomheder har i interviews fortalt om deres arbejde med målingerne. Derudover har forskerne i tre af virksomhederne observeret omkring 20 møder om undersøgelserne.

Målet var at besvare tre spørgsmål: Hvornår bidrager målingerne til udviklingen af organisationen? Hvordan kan lederne gøre dem brugbare i praksis? Og giver de medarbejderne en stemme?

På alle tre områder afdækker forskernes studier, at der er problemer. Dels kan resultaterne af forskellige årsager være svære at forstå og bruge for mellemlederne, som er dem, der især skal arbejde med målingerne. Dels egner undersøgelserne sig dårligt til at reagere på kritik.

Dertil kommer, at målingerne indebærer en række ekstraopgaver for især mellemlederne. Opgaver, hvis omfang hverken konsulentfirmaerne bag undersøgelserne eller virksomhedernes topledelser er klar over.

Skemaer kan ikke rumme
 kompleksitet

De første udfordringer opstår, allerede inden spørgeskemaerne er sendt ud. Der er nemlig en del arbejde forbundet med at få organisationen til at passe til skemaerne.

”Undersøgelserne bygger på en simpel organisationstænkning, hvor hver medarbejder har én chef, og hver chef har én gruppe medarbejdere. Men for nogle kan det være vanskeligt at definere, hvem der er deres chef, fordi de har flere chefer – eller måske slet ikke har en chef. Det kan spørgeskemaerne ikke rumme, fordi alle er nødt til at have én chef og være med i én gruppe. På den måde filtrerer de standardiserede skemaer organisationens kompleksitet bort,” forklarer Magnus Larsson.

Derfor passer de ensrettede spørgerammer dårligt til de medarbejdere, der falder uden for normerne.

Magnus Larsson giver et eksempel fra et sygehus, hvor rengøringspersonalet arbejdede på forskellige afdelinger. Her fik de hjælp og feedback af sygeplejersker og læger. Men medarbejderundersøgelsen spurgte dem, hvor tit de fik hjælp af andre fra deres egen gruppe og feedback fra deres egen chef. Det gjorde de nærmest aldrig, svarede de, og derfor fik chefen dårlige karakterer – selv om medarbejderne altså fik både hjælp og feedback i hverdagen.

Kritik er vanskelig at tale om

Den næste arbejdsindsats for chefen kommer, når resultaterne af undersøgel-sen dukker op. Dels skal hun kunne tolke tallene og oversætte, hvad de konkret siger om hendes egen afdeling. Og dernæst skal hun finde ud af, hvordan hun og medarbejderne skal tale om resultaterne.

Planlægningen af den dialog stiller især store krav til cheferne, når medarbejderne er kritiske. Det er en vanskelig situation, forklarer de interviewede ledere. Ikke mindst fordi besvarelserne er anonyme. Chefen ved måske, at to af hendes 15 medarbejdere er kritiske, men hun ved ikke, hvem det er. Og selv hvis hun har en formodning, kan hun ikke afprøve den. Det gør det ikke nemmere at tage den i forvejen svære snak om det, der fungerer skidt mellem chefen og medarbejderne.

”Dårlige karakterer opfattes som en kritik af éns person. Skal man så tale om det ved et møde, kan både lederen og medarbejderne opleve, at de kommer for tæt på hinanden. Hvordan kan man diskutere den kritik, uden at det bliver følsomt og måske endda krænkende for begge parter? Derfor prøver man at redde ansigt,” siger Magnus Larsson.

I praksis foregår det ved, at cheferne går uden om de mest prekære spørgsmål og resultater, når de udvælger de tal og diagrammer, der skal med til feedbackmødet.

”Dermed håndterer man samtalen og feedbacken – men man kan spørge, om det gør det nemmere at håndtere det, der er vanskeligt at tale om. Kritik er svær at spørge ind til og tale om, og man kan ikke undgå, at det bliver følsomt, ved at lave et spørgeskema,” siger Magnus Larsson.

Statistik maskerer kritik

Ved feedbackmøderne kommer medarbejdernes mest kritiske pointer altså sjældent på bordet. Som regel kommer de heller ikke op til topledelsen. For selv om mellemlederne oplever, at dårlige karakterer udløser spørgsmål ovenfra, fortoner medarbejdernes kritik sig ofte, når topledelsen får sammendrag af undersøgelsen via gennemsnitsscorer for hele virksomheden.

”Et problem kan være helt tydeligt i en gruppe, men det forsvinder i den større statistiske sammenhæng. Der dukker meget sjældent overraskelser op i det samlede gennemsnit, og vi har ingen eksempler på, at undersøgelserne viser topledelsen noget, den ikke allerede vidste. Forestillede man sig, at topledelsen var til stede ved et feedbackmøde, hvor der blev talt om et følsomt emne, ville de nok opdage noget nyt. Men de ting indgår ikke i de samlede resultater,” forklarer Magnus Larsson.

Karakterer er i baghovedet

Det betyder imidlertid ikke, at mellem-
lederne tager let på medarbejdernes vurderinger. Tværtimod fortæller de chefer, der har fået en lav score af deres ansatte, at det presser dem.

”De omtaler det som ’at få dårlige karakterer’ og føler sig eksponerede, og det påvirker dem emotionelt,” fortæller Magnus Larsson.

Medarbejderundersøgelserne er ikke kun i mellemledernes bevidsthed i tiden omkring målingen. Tværtimod er de løbende opmærksomme på, at medarbejderne har mulighed for at fælde dom over dem.

”Cheferne siger, at de tænker over, om det, de gør i rollen som chefer, gør medarbejderne mindre tilfredse, for så risikerer de lavere karakterer næste gang,” siger Magnus Larsson.

Og netop tilfredshed er en kerneydelse, som vor tids chefer skal levere. Det er et centralt formål med trivselsmålingerne, at de skal afklare, hvorvidt de ansatte er tilfredse med deres arbejde, og det understreger, at cheferne har fået et nyt ansvar.

”Ud fra en klassisk tankegang er chefen ansvarlig opad for sin afdelings resultater og produktivitet. Medarbejderundersøgelserne indebærer, at chefen også er ansvarlig nedad for de ansattes tilfredshed. Dermed bliver medarbejderne til forbrugere, der efterspørger tilfredshed,” forklarer han.

Det kan gøre det kompliceret for cheferne at tage beslutninger, der er strategisk eller økonomisk nødvendige, men samtidig gør medarbejderne sure.

”Det kan mobilisere medarbejderne til at give dårlige karakterer. Men ledelse handler jo ikke kun om at være populær. Så det rejser den problemstilling, at man som chef kan få dårlige karakterer, præcis fordi man gør det, man skal som chef,” siger Magnus Larsson.

Er undersøgelserne nødvendige?

Selv om de interviewede ledere peger på en række begrænsninger ved medarbejderundersøgelserne, mener mange, at de fører noget godt med sig: Selve samtalerne med medarbejdergruppen giver nemlig værdi for de fleste chefer.

Spørgsmålet er dog, om undersøgelserne er nødvendige for at skabe den dialog, siger Magnus Larsson.

”Hvis man skal være kritisk, kan man sige, at det er meget arbejde at gøre for at have en samtale, hvor tallene i sig selv ikke betyder så meget ifølge cheferne. Man kan jo spørge, om ikke man kunne organisere samtalerne på en billigere måde?”

Men hvorfor har undersøgelserne så sådan en appel?

”Det er et meget spændende spørgsmål. Vi kan ikke svare på det ud fra vores forskning, men man kan have flere forskellige tanker. For det første er det institutionaliseret: Man forventes at gennemføre en medarbejderundersøgelse for at være en god organisation. Man gør det, fordi alle gør det. Samtidig er der et pres udefra for transparens, især i offentlige organisationer. Og så er det et system, som HR-afdelingerne har. Det er en måde for HR at blive synlige og vigtige på.”