Da den daværende sekretariatsleder Lotte Kinnberg Thomsen for første gang skulle afprøve SKATs nye MUS-koncept, var hun lidt bekymret. Som indledning skulle hver medarbejder nemlig have forberedt en positiv historie. De skulle fortælle om en situation eller en oplevelse, der viser, hvornår det er fedt for dem at gå på arbejde. Hendes forbehold var, at de hardcore mandlige controllertyper måske ville synes, at det var noget mærkeligt blødt fis at snakke om, men hun blev klogere. Alle tog opgaven seriøst og havde forberedt sig grundigt på deres historie.

Den nye indgang viste sig at være rigtig god. Samtalen fik en helt anden drejning end tidligere, hvor tiden gik med at vurdere, hvor meget af ’lagkagerne’ medarbejderen havde udfyldt på de enkelte arbejdsområder.

”Jeg synes, den store forskel er, at man går fra at tænke i kurser og nye opgaver til at tænke i alt muligt andet også. For det er ikke bare kurser, der skal til, for at folk synes, det er fedt og udvikler sig. Man kommer lidt dybere ind under huden på folk, og du får nogle oplysninger om, hvad der skal til, for at de kan præstere. Ofte skal de have nogle andre rammer, end man lige havde regnet med,” konkluderer Lotte Kinnberg Thomsen.

I praksis betød det, at nogle skulle have mere instruktion og forklaring, fordi de følte sig usikre. En anden fik et kick ud af at være tovholder på større og længevarende projekter, så den slags opgaver fik hun flere af. En tredje blev motiveret af en høj grad af frihed, så hendes arbejdsform blev ændret, og hun fik større ansvar.

Kontorchef Peter Joensen i SKATs HR Udvikling beskriver den proces, SKAT har været igennem, som et paradigmeskifte.

”Vi udvikler os fra at være en kontrolvirksomhed til en servicevirksomhed, og derfor flytter vi også fokus fra fejl- og mangeltænkning til ressourcetænkning,” siger han.

Metoden og værktøjet Appreciative Inquiry – som er en af grundstenene i den positive psykologi – var derfor med fra starten, da SKAT alligevel skulle lave et nyt MUS-værktøj til alle i forbindelse med fusionen mellem Told & Skat og de kommunale skatteforvaltninger. Alle lederne har derfor også trænet ’den gode’ og ’den dårlige’ måde at have samtaler med medarbejderne på – både med små film og konkrete øvelser, så de på deres egen krop kunne opleve forskellen.

Peter Joensen understreger, at man gerne må tale om problemerne, når bare man gør det på en konstruktiv måde: Hvad kan vi gøre for at undgå, at det her går galt næste gang? Samtidig er han også helt klar over, at mange af SKATs folk er eksperter i at finde fejl.

”Det vil være flot af mig herinde fra hovedcentret at sige, at vi alle sammen er gået væk fra det, der kaldes nulfejlskultur, men det er målet,” understreger han.

Anderledes spørgsmål

I Kulturministeriet har man siden 2006 arbejdet med et anerkendende perspektiv – blandt andet i forhold til trivselspolitik, nyt MUS-koncept og ledelsesudvikling.

Administrationschef Jane Johansen Pade i departementet fortæller, at det anerkendende perspektiv er mest tydeligt i den nyligt afsluttede undersøgelse af medarbejdertilfredsheden.

”Vi prøver at få en afbalanceret tilgang til de spørgsmål, vi stiller, så vi ikke kun har et problemfokus. Vi spørger til, hvor tingene fungerer, og hvor vi kan styrke det, som fungerer godt. Helt konkret har vi spurgt, om medarbejderen har nogle evner og talenter, de kunne tænke sig at bruge mere, og om der er noget, ens leder gør godt, som det er vigtigt, han bliver ved med eller gøre. Vi har spurgt til, om medarbejderen synes, vi kan tale om travlhed og arbejdsbelastning på en konstruktiv og løsningsorienteret måde for at få nogle konstruktive ideer til, hvad vi kan gøre,” fortæller hun.

Også i forhold til ledelsesudvikling og i MUS-konceptet prøver departementet på at arbejde styrkeorienteret, konstruktivt og udforskende. Specialkonsulent Kathrine Lehmann har været ansat i ministeriet i 15 år, og hun synes, man kan mærke, at en ny ledergeneration er kommet til, som i højere grad har blødere værdier med sig. Hun hæfter sig ved, at medarbejderne i høj grad er blevet inddraget i de seneste års udvikling. Også et medarbejderønske om at inddrage karriereudvikling i MUS er blevet imødekommet, selvom ledelsen i begyndelsen var tilbageholdende med at puste forventningerne op.

”En lille detalje er, at da jeg var til MUS for ti år siden tog det en halv time. Nu er der afsat to timer. Ledelsen signalerer, at det handler om din udvikling, og at de tager det alvorligt. I stedet for at der kun er fokus på departementets bedste, tager man hånd om den enkeltes udvikling, ønsker og behov,” siger Kathrine Lehmann.