7.6.2017
af
Sebastian Stave Sjoberg
Foto: Lars Bahl
Når ledere og konsulenter undersøger medarbejderes trivsel og ambitioner, får de kun svar på det, de selv synes er vigtigt at spørge om. Vend spørgeretten, lyder opfordringen fra Pia Lauritzen, og lad de ansatte formulere spørgsmålene selv.
Ph.d. i filosofi og partner i firmaet Indblik Inc. Har bl.a. skrevet bøgerne ’Et spørgsmål om at være’, ’Filosofi i ledelse’, ’Spørgsmål’ og senest ’De udenforstående’, som udkommer i forbindelse med Folkemødet på Bornholm.
Vi spørger jer og lytter, siger lederne. Men I hører os alligevel ikke, siger medarbejderne.
Det er et paradoks, Pia Lauritzen har oplevet gentagne gange. At medarbejdere føler sig overhørt, og at ledere ikke forstår hvorfor. For MUS-samtalerne er jo i mål, spørgeskemaer om medarbejderkultur er besvaret, og fokusgruppeundersøgelser om sygefraværet er gennemført.
Pia Lauritzen er ph.d. i filosofi og partner i metodevirksomheden Indblik Inc., og hun forsker i spørgsmål. Hun mener, at årsagen til paradokset netop findes i de metoder, ledere oftest bruger til at få deres medarbejdere og øvrige interessenter i tale.
”Når man som leder bruger traditionelle metoder som spørgeskemaer og interviews til at sætte lyd på sin organisation, har man jo selv formuleret spørgsmålene og dermed på forhånd defineret emnet, og hvad det er vigtigt at få viden om. Derfor bliver man kun klogere på det, man ved i forvejen,” siger Pia Lauritzen.
Så hvad er det, der mangler, når medarbejderes svar om trivsel, vaner og social kapital er kogt ned i farverige grafer og tabeller?
”Der er så mange ting, du som leder ikke har fantasi til at spørge om, fordi du står uden for gruppen og kigger ind. Det, der bliver udvekslet over kaffemaskinen, i rygepausen eller på vej hjem fra arbejde. De indgroede vaner, som ingen har ord for, men som alle er påvirket af,” siger Pia Lauritzen.
Hun er, som hun selv siger, opdraget af filosoffer som Heidegger og Gadamer til at se spørgsmål som noget af det mest centrale i vores eksistens, og i 2008 stillede hun så sig selv et par spørgsmål: Kan vi gøre op med tanken om, at kun nogle få har eneret til at stille spørgsmål, de tror, er interessante og relevante at få svar på? Hvad nu, hvis vi lader dem, vi gerne vil vide mere om, stille deres egne spørgsmål?
Svaret på spørgsmålene fik hende til at udvikle analysemetoden Stafetanalyse, hvor det ikke er deltagernes svar, men i stedet deres spørgsmål, som bliver sat under lup. En metode, hun i snart 10 år har solgt til virksomheder, kommuner og regioner, og som hun nu er med til at uddanne ledere og konsulenter i selv at bruge.
Kort fortalt går Stafetanalyse ud på, at der sendes opfordringer ud til medarbejderne om at stille hinanden spørgsmål via en digital platform. Eneste begrænsning er, at spørgsmålet skal være relevant for konteksten og vigtigt for spørgeren at få besvaret. Og det behøver ikke kun være blandt medarbejdere. Metoden er også blevet brugt i grupper af borgere og mellem deltagere på konferencer.
I den efterfølgende analyse kan man se mønstre i, hvem der spørges mest, hvad der ligger folk på sinde, og lige så vigtigt fange ’blinde vinkler’, som Pia Lauritzen kalder dem. Det, der ikke bliver spurgt om.
Ud fra de flere end 50 stafetter, der er gennemført siden 2008, har Pia Lauritzen fx kunnet se, at der stilles meget få ’hvorfor’-spørgsmål.
”90 procent af alle spørgsmål er ’hvad’- og ’hvordan’-spørgsmål. Og det kan være fint at være orienteret mod mål og proces, men vi kan komme til at mangle perspektivet, hvor vi undres over, hvorfor vi gør, som vi gør. Ser vi kun på, hvordan vi kommer videre uden at stoppe op engang imellem, gør det jo, at en uhensigtsmæssig arbejdsgang eller en strategi, der ikke giver mening, kan fortsætte ufortrødent,” siger hun.
Stafetanalyse er ifølge Pia Lauritzen et ’godt bud’ på, hvordan vi kan få indblik i den tavse viden og de uformelle roller og relationer, der regulerer adfærden i en gruppe. Der findes dog også mange andre bud, mener hun, og ledere og konsulenter kan i det hele taget have godt af at lære af hinanden.
Det er én af årsagerne til, at hun nu har skrevet bogen De udenforstående – om kunsten at få alle i tale, som udgives i forbindelse med Folkemødet på Bornholm. I bogen stiller 151 mennesker i blandt andet leder-, embedsmands- og konsulentstillinger hinanden spørgsmål om, hvordan borgere, medarbejdere og øvrige interessenter bedre kan involveres i beslutninger.
Ud fra spørgsmålene kortlægger Pia Lauritzen, hvilke perspektiver ledere og konsulenter ser ud til at anlægge. Og de perspektiver, de glemmer.
”Jeg har fx kunnet se en blind vinkel i, at man som beslutnings- og initiativtager overvurderer sin egen betydning for sin målgruppe. Man har en idé om, at man er placeret helt centralt, at man er den, som fx medarbejderne orienterer sig efter. Og det er man meget sjældent,” siger Pia Lauritzen.
En anden pointe med bogen er at lade beslutningstagere tage deres egen medicin.
”Medarbejdere og borgere kan ofte føle sig overhørt og misforstået. Det skal man som leder også mærke, for ellers forstår man simpelthen ikke, hvad man udsætter andre for,” siger Pia Lauritzen.
Bogen fungerer som den tilbagemelding til deltagerne, som er en fast del af enhver Stafetanalyse. En tilbagemelding, der for denne bog også handler om at vise, at der er andre måder at tænke involvering af medarbejdere eller borgere på end de klassiske redskaber.
”Ledere skal indse, at de ikke er de vigtigste brikker i organisationen. De ved dybest set ikke, hvad størstedelen af organisationen, medarbejderne, egentlig går op i. Så vil man give plads til organisationen, er man simpelthen nødt til at opgive tanken om, at det er det ene menneske i toppen, der ved, hvilke spørgsmål der er de rette at stille. Og så i stedet slippe spørgeretten fri.”
Ledige stillinger
