Multinationale skal gøre verden bedre

Multinationale virksom­heder kan noget, som ingen andre kan, altså udover at være verdens største. De kan gøre den lille forretningsidé kæmpestor, de kan danne alliancer mellem vidt ­forskellige interessenter, og så har de råd til for­sk­ning- og innovation på et niveau, der kan føre til de helt store nyskabelser.

Alle tre kompetencer som er hårdt tiltrængte, når klodens største udfordringer skal løses, og som verdens største virksomheder derfor har pligt til at kaste sig ind i kampen for at redde ­vores fælles fremtid.

”I flere årtier har det været åbenbart, at de mest oplagte til at løse jordens voksende problemer var regeringer og internationale institutioner. Men i løbet af de senere år er globale ­virksomheder blevet så store og ­indflydelsesrige, at det er tydeligt, at de nu har ­fået et ­særligt udgangspunkt for også at hjælpe. Og det udgangspunkt bør de bruge,” siger Lynda B. Gratton, der er ledelsesprofessor på London Business School og en af tidens højest ­estimerede ­ledelsestænkere.

Multinationale skal bruge deres spidskompetencer

Hun udkom sidste år med bogen The Key, der senere vandt prisen som årets ledelsesbog. Bogen sætter fokus på, hvordan multinationale selskaber på grund af deres størrelse og særlige kompetencer, bør bruge deres nøglerolle til at løse verdens voksende udfordringer med især fattigdom, økonomisk ulighed og ikke mindst klimaforandringer.

”Jeg har skrevet bogen som et bidrag til CSR-debatten, selvom jeg jo slet ­ikke er CSR-ekspert. Jeg forsker i fremtiden og i, hvordan fremtidens ledelse, arbejdsmarked og medarbejdere bliver. Men det er efterhånden svært at beskæftige sig med fremtiden uden også at beskæftige sig med de udfordringer, der truer kloden,” siger Lynda Gratton til djøfbladet og fortsætter:

”Og derfor har jeg valgt at bruge den indsigt, jeg har om virksomheder til at pege på, hvordan jeg mener, at de kan gøre en forskel i den kamp.”

Ny forskning skal løse klodens problemer

Lynda Gratton peger på tre særlige spidskompetencer hos de største virksomheder i verden, som vil være uhyre brugbare for løsningen af klodens ­problemer.

Den første handler om det høje forsknings- og udviklingsniveau og den innovationskraft, som ligger i multi­nationale virksomheder.

”Mange af de globale udfordringer får vi kun løst ved at tænke innovativt, og det kræver forskning og udvikling. Et kæmpe problem som fx fejlernæring i de afrikanske lande kommer vi kun til livs ved at udvikle nye måder at tilberede maden på og ved at forske i, hvordan afgrøder dyrkes i de her områder. Noget som mange fødevarevirksomheder allerede er gået ind i, fordi de jo netop besidder specialiseret viden her og også har store udviklings- og innovationsmuligheder,” siger Gratton og uddyber, at det samme gør sig gældende for mange ­multinationale virksomheder. De ligger inde med specialistviden på højt niveau og har ­store forskningssystemer i ryggen, som de med stor fordel kunne bruge til at ­hjælpe kloden på ret kurs igen.

Kunsten at gøre den lille idé stor

Den næste kompetence handler om evnen til at mobilisere og ­opskalere kompetencer. Altså om, hvordan man udvikler den lille forretning til en stor, som jo netop er det, globale virksomheder kan. Og som er endnu en kompetence, der ifølge den britiske ledelsesprofessor er hårdt tiltrængt, når de globale udfordringer skal håndteres.

”At kunne opskalere en forretningsidé og skabe den infrastruktur, der skal til for at udvikle den til en stor global forretning er i sig selv en unik kompetence. De globale udfordringer, vi står over for i dag, vedrører jo netop ikke bare enkelte individer, men millioner af mennesker. Og de løsninger, der skal findes, skal derfor skaleres for at ­have effekt, og det kan multinationale ­firmaer om nogen,” siger Lynda Gratton fra dagligstuen i Primrose Hill i Nordvest London, hvor hun bor.

Hun nævner den britiske globale bank, Standard Bank, som siden 1853 har oprettet 1.700 bankfilialer over det meste af kloden for britiske handelsrejsende og derfor netop har en århundrede lang kompetence i at opskalere forretninger. Den blev brugt i et udviklingsprojekt, som banken igangsatte for nylig og som startede med et lokalt initiativ, der skulle afhjælpe blindhed, som ofte fører til fattigdom i udviklingslande. Siden blev projektet rullet ud, så det i dag kører i alle de udviklingslande, hvor banken har afdelinger og siden har hjulpet 31 millioner svagt­seende eller blinde i forskellige fattige områder.

Alliancekompetencen skal 
bringes i spil

Et resultat som ikke mindst også er ­lykkedes på grund af stærke partnerskaber mellem banken og en lang række lokale og internationale aktører, NGO´er, læger, medicinalvirksom­heder, lokale myndigheder etc. Og netop partnerskaber og alliancer er den tredje af de multinationale virksomheders spidskompetencer, som Lynda B. Gratton ­udpeger.

”En af grundene til, at det er så svært at agere for mange virksomheder, er de mange forskellige stakeholdere, de skal tage hensyn til. Globale selskaber er netop uhyre gode til at koordinere de forskellige behov, de møder blandt deres mange interessenter. At ­løse de globale udfordringer gøres jo ­ikke med én spiller, men netop ved at ­bringe mange sammen, og derfor skal vi ­have verdens største ­virksomheder til at bringe den kompetence i spil ­også,” ­siger hun.

Kvartalsrapporteringer truer
 ansvarsfølelsen

Lynda B. Gratton erkender, at budskabet om virksomheders sociale ansvar ikke i sig selv er nyt, men fastholder, at der ikke desto mindre stadig er masser af grunde til at gentage det.

”I Danmark er I generelt set meget længere fremme på CSR-området end i de fleste andre lande. Det er ikke så lang tid siden, at almindelige virksomheder i fx USA mente, at deres opgave udelukkende var at skabe en god forretning og ikke at gøre verden til et ­bedre sted at være. Selvom den holdning langsomt er ved at ændre sig, er der fortsat masser af topledere verden over, som har en kæmpe mulighed for at løfte et socialt ansvar, men som endnu ikke har taget det på sig. Og derfor skal budskabet stadig gentages,” siger ­Lynda B. Gratton, men uddyber, at hun generelt set ikke tilslutter sig fortællingen om, at gennemsnitslederen i de fleste virksomheder er både egoistisk og grådig, og derfor ikke vil løfte et socialt ansvar. Gratton tror i højere grad på, at det er et stort og stadigt mere kortsigtet præstationspres, der afholder ledere fra at gå mere helhjertet ind i bestræbel­serne på at løse verdens udfordringer.

”Mange CEOs vil gerne være socialt ansvarlige, og mange gør også meget. Men alle er under et enormt pres, som desværre bliver mere og mere kortsigtet. Hvis aktiekurserne falder, står man til hurtig fyring. Virksomheder skal løfte et større ansvar, ja, men de figurerer også på et marked, som deres CEOs ikke kan ignorere,” siger Gratton, som mener, at netop den stadigt mere kortsigtede afrapportering, som virksom­heder i dag underlægges, er den største barriere for, at ledere kan agere bæredygtigt.

Start med at engagere 
medarbejderne

En anden barriere handler om, at mange ledere derudover kort og godt er i tvivl om, hvad og hvordan de skal gøre.

”Mange ledere ved ganske enkelt ikke, hvordan de kan agere mere socialt. Og derfor ligger der en stor opgave i at give dem nogle inspirerende eksempler, som jeg har forsøgt at gøre i min bog. Derudover skal de mindes om, at det bedste er at starte der, hvor de har deres spidskompetencer. Jeg er underviser og formidler, så jeg gør, hvad jeg kan for at få budskabet ud gennem min MBA-undervisning og gennem mine bøger og i de kredse, jeg færdes. Er man leder i en stor eller en lille virksomhed, kan man kigge på sig selv, sine kernekompetence og bruge det som afsæt for at gøre en forskel,” siger Gratton og understreger, at det ikke betyder, at alle verdens ledere behøver at kaste sig ud i kampen for at redde den store verden.

”Mange virksomheder oplever ­ikke, at de har ressourcer nok til at løfte et større eksternt ansvar. Til dem siger jeg, at de så i stedet kan vende ­blikket indad og opfordre deres egne medarbejdere til at engagere sig, både i den store verden og i lokalområdet,” siger hun og fortæller, at det næste naturlige skridt derudover er at engagere sig i ­sine leverandører og sin leverandørkæde, inden man altså tager det ­store skridt og kaster sig over klodens helt store udfordringer.

En ny generation socialt 
ansvarlige på vej

Men selvom der stadig er lang vej endnu, inden verdens ledere har taget det fulde sociale ansvar på sig, er Lynda Gratton fortrøstningsfuld og ser mange tegn på forandring til det bedre.

”Jeg tror, det er en udvikling, der ­bevæger sig i cirkler. For over 100 år ­siden var det normalt, at virksomheder tog et stort ansvar i deres lokal­miljø. Det ændrede industrialiseringen, men jeg tror, at vi er på vej tilbage,” ­siger hun, som inden for sin egen verden på London Business School oplever en ­stigende social interesse blandt MBA-studerende og kommende ledere, som i disse år tager deres første skridt på arbejdsmarkedet.

”Jeg møder en ny generation af spirende ledere, som brænder for at blive sociale entreprenører og udvikle forretninger, der ikke bare tjener penge, men gør noget godt for verden. I den sammenhæng gør jeg mit for at motivere dem ved at sige:

I er fremtidens vogtere, og den fremtid er truet. Men I er også super privilegerede over at være kommet så langt, og I skal tænke over, hvad I kan gøre ved det privilegium. I vil få stor ind­flydelse, og det er en del af jeres ansvar at bruge den til noget godt, der hvor I i forvejen har jeres styrker,” slutter ­Lynda Gratton.