Introverte ledere bliver overset

26-08-2015
5 min.

Ledere forventes ofte at være synlige, beslutsomme og udadvendte. Men vægter virksomheder den type egenskaber tungt, når de rekrutterer til topposter, overser de let, at mere introverte personer kan være mindst lige så dygtige ledere.

Hvis vi bliver bedt om at beskrive arketypen på en leder, vil mange af os nok bruge ord i stil med ’handlekraftig’, ’energisk’ og ­’karismatisk’. Som Flemming Poulfelt fra Copenhagen ­Business School formulerer det, forventer de ­fleste, at en direktør ”kan stille sig op på en ølkasse og holde en brandtale”.

Karaktertræk såsom at være energisk og karismatisk er forbundet med det, som psykologer kalder ’den ekstroverte præference’. Og netop det ekstroverte træk er der en overvægt af blandt ledere på alle niveauer – og jo højere oppe i ­hierarkiet, desto mere.

Der fremgår imidlertid ikke af ledelsesteorien, at ekstroverte skulle være bedre ledere, påpeger Flemming Poulfelt, der er professor i ledelse.

”Men nogle af de begreber, man tit bruger – såsom at lederen skal være udfarende, handlekraftig og kreativ – ligger der noget ekstrovert i. Og så glemmer man måske lidt, at det også er vigtige egenskaber for en leder, at man er i stand til at lytte, forstå og udvise empati,” siger han.

Lyttende og fair

Når psykologer og personlighedstests bruger begrebsparret ­introvert/ekstrovert, er det ikke et spørgsmål om enten-eller, men derimod en glidende skala. Amerikanske studier viser, at mellem 30 og 50 procent af befolkningen ligger i den introverte ende af spektret. I lederstillinger fylder introverte ikke nær så meget – men det burde de måske.

”I en dansk sammenhæng er organisationskulturen typisk kendetegnet ved lav magtdistance, stort engagement, selvstændighed og medbestemmelse. En introvert leder er typisk god til at understøtte selvstændige og initiativrige medarbejdere og til at understøtte den indre motivation, der især handler om værdier og mening,” forklarer Tommy Kjær ­Lassen, ledelsesfilosof og ph.d. med ekspertise i selvledelse.

Den pointe bliver bakket op af et Harvard-studie om samspillet mellem lederens og medarbejdernes personlighed. Det viser, at kombinationen af introverte ledere og selvstændige medarbejdere fører til bedre resultater.

Netop det studie var et af afsættene, da cand.merc. i strategi og organisation Signe Mørkenborg Larsen i sit speciale undersøgte, hvad introverte ledere kan bidrage med. Hendes interviews med introverte ledere og deres medarbejdere tyder på, at en tilbageholdende, lyttende ledelsesstil fungerer godt, når medarbejderne selv får idéer og tager ansvar for arbejdet.

”Medarbejderne var meget positive – især over for den måde, cheferne kommunikerede på. De oplevede, at der blev lyttet til dem, og tingene blev gjort på en diplomatisk ­måde. Hvis der var en konflikt, lyttede chefen til begge sider og fandt en fair løsning,” siger hun.

At løse opgaverne er ikke nok

Lene Thomsen er erhvervspsykolog og partner i konsulentfirmaet HR7. Fra sin praksis kan hun genkende billedet af, at medarbejdere ofte er glade for ledere med introverte træk. ­Ledere, der lytter, før de taler, og er åbne over for ­andres idéer, giver plads til, at medarbejderne finder deres egne løsninger.

Men hvis introverte personer har så mange kvaliteter, ­hvorfor er der så så langt mellem dem på chefposter? 
En forklaring kan ifølge Lene Thomsen være, at de eftertænksomme typer er svære at få øje på for dem, der skal forfremme dem.

”Tager vi de firkantede briller på, har ekstroverte en tendens til at tale mere og være hurtigere på aftrækkeren. Derfor vil det også ofte være dem, der deler flest idéer. Det kan godt være, at det er de introvertes idéer, der rent faktisk bliver ført igennem, men de er ikke blevet set og hørt på samme måde som de ekstroverte. Nogle gange bliver idéen måske endda tilskrevet de ekstroverte, fordi de har fyldt mere i processen,” siger hun.

Men selv om det ligger mange introverte fjernt at gøre opmærksom på sig selv, er det nødvendigt ved møder og i fælles fora, betoner Lene Thomsen. Både hvis man vil ses, og hvis man vil lykkes som leder.

”For introverte, der bliver ledere – og for dem, der gerne vil være det – er det vigtigt at være opmærksom på, at succes­kriterierne bliver nogle andre. Det er ikke nok at skabe gode resultater – andre skal også vide det. Er man leder, skal man ikke bare løse sine opgaver, men også kunne motivere andre til at lykkes med deres opgaver,” siger hun og peger på netop arbejdet med at inspirere andre som en udfordring for nogle introverte ledere.

”Hvis man gerne vil tænke tingene grundigt igennem – og måske endda gerne tænke så meget, at der kommer en færdig løsning ud af det – kan det betyde, at det bliver sværere at engagere andre. Noget af det, man også skal lære som introvert leder, er, at man ikke kun skal spørge andre for at få informationer, men også for at vise et engagement i dem. På samme måde skal man sørge for at dele informationer. Det kan godt være, at man ikke selv har behov for at fortælle, hvad man laver, men medarbejderne har måske brug for at vide det.”



Hvor tit skal man op på ølkassen?

Skal der blive plads til flere introverte i ledelseslagene, er det dog ikke kun de potentielle nye ledere, der skal forandre sig. Også blandt de nuværende ledere er der brug for at ­tænke nyt.

Derfor opfordrer Lene Thomsen organisationerne til ­nøje at overveje, om man rekrutterer chefer og udvælger medarbejdere til udviklingsforløb på den rette måde.

”Som organisation må man spørge sig selv: Har vi nogle kriterier, som går imod vores mål om at skabe resultater? Får vi udnyttet potentialet godt nok? Hvis man inddrager de resultater, som folk har opnået, når man udvælger ledere, kan det fx øge sandsynligheden for, at de introverte kommer med i loopet.”

Ifølge Signe Mørkenborg Larsen er det på tide at holde op med at være optaget af alle de punkter, hvor introverte ikke ligner arketypiske ledere.

”De, der rekrutterer, burde måske fokusere mere på de kompetencer, som introverte ledere har, og som de ekstroverte ikke har. I stedet ender det altid med en diskussion om, hvorvidt personen har gennemslagskraft. Men at have gennemslagskraft som leder kan også være, at man sjældent stiller sig frem og siger noget, men når man så gør det, lytter medarbejderne. Det er jo ikke altid, der er brug for en leder, som når som helst kan stille sig op på en ølkasse. Og hvis man endelig skal det, er det jo kun ganske få gange, det rent faktisk er nødvendigt.”


2 kommentarer
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Thomas Clement-Christensen

28.08.2015 kl. 16.43

CfLs indsamling af data baseret på redskabet Jungiansk Type Indeks, JTI (n=28.219 indsamlet i perioden 2004-2008) viser, at ca. hver tredje erhvervsaktive dansker har en introvert præference. Blandt ledere er det dog kun hver fjerde og på direktionsniveau falder det til hver sjette. Så artiklen peger rigtigt på det faktum, at der blandt den introverte population er en mindre andel, der bliver ledere, end blandt den ekstroverte population.

For at arbejde effektivt med begreberne introversion / ekstroversion i ledelsesrekruttering og -udvikling bør man imidlertid skelne mellem præference og kompetence. En præference handler om, hvad man ville foretrække at gøre, hvis man kunne vælge frit, mens kompetence handler om, hvad man er i stand til at gøre effektivt, når situationen kræver det i opgaveløsningen.

Man kan godt have en præference for et, men oparbejde en kompetence for noget andet. Antagelsen er dog, at det typisk tærer mere på én at opholde sig i et felt, hvor der ikke er sammenfald mellem præference og kompetence.

I rekruttering, bør man tage udgangspunkt i de kompetencer, der kræves i jobbet. Lederjobbet indeholder både introverte og ekstroverte opgaver. Men der er nok en tendens til at det er de ekstroverte opgaver, der fokuseres mest på. Det kan der være flere grunde til, men det er klart, at hvis jobbeskrivelsen primært signalerer ekstroverte kompetencer, så vil det tiltale flere ekstroverte end introverte.

Derfor bør man selvfølgelig som virksomhed spørge sig selv, hvad man risikerer at gå glip af på den baggrund og om der kunne være grund til at ændre retorikken om lederrollerne, så man kan tiltrække flere introverte til lederrollen.

Løsningen er dog efter min mening ikke at begynde at rekruttere flere introverte for at opfylde en hvis kvote, men derimod som i ethvert andet job sørge for en grundig jobanalyse og præcist beskrive, hvad jobbet går ud på, så man får det det bedst mulige udgangspunkt for at finde den rette kandidat – om det er en introvert eller en ekstrovert.

0 Kommentar
4
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Anne Petersen

29.08.2015 kl. 09.39

Der er vel også en stor inerti i at få vendt synsvinklen. De ledere og chefer der beslutter hvem der skal have lederstillingerne, er som artiklen fremhæver, primært ekstroverte. Og der en tendens til at de egenskaber man selv har og er blevet udvalgt efter også er det bedste. Er man blevet udnævnt til leder, fordi man kan stille sig op på en ølkasse, er man nok også tilbøjelig til at tillægge det stor værdi ved udvælgelse af ledere.

Jeg læste for nogle år siden en artikel om ligestilling, hvor der indgik et interview med nogle yngre ledere i Lundbeck. De yngre ledere mente, at en af grundene til at der blev udnævnt flere mænd til lederstillinger, var mænds bedre evner til at stille sig op og holde et indlæg eller foredrag. Nu handlede artiklen som sagt om ligestilling, men det kunne lige så godt handle om introvert kontra ekstrovert, for der vil også gå dygtige mandlige ledere tabt ved det udvælgelseskriterium.

0 Kommentar
1
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.