Ledere skal demontere stressbomber

Når en medarbejder bliver ­sygemeldt med stress, har der allerede gennem noget tid været tegn på, at han ­eller hun ikke havde det godt.

Men medarbejderens signaler blev ikke opfanget og omsat til handling af lederen i tide, og nu betaler både medarbejderen og arbejdspladsen prisen. Havde lederen haft antennerne ude, kunne han have demonteret den tikkende stressbombe, som medarbejderen bar rundt på; og dermed kunne medarbejderen have undgået en smertefuld sygemelding, og arbejdspladsen en stor udgift.

Det er Pernille Steen Pedersens optik på den bølge af stress-relaterede sygemeldinger, som er virkeligheden på det danske arbejdsmarked anno 2015. Og hun udfolder sine pointer i en ph.d.-­afhandling, som hun netop har afleveret på CBS.

Dermed skriver Pernille Steen ­Pedersen sig ind i en nyere forskningstradition for at relatere stress til uhensigtsmæssig ledelse – eller ligefrem ”livsfarlig ledelse”, som en ­succesrig bog af ledelsesrådgiveren Christian ­Ørsted hedder.

Men med en vigtig forskel, frem­hæver Pernille Steen Pedersen selv:

”Jeg synes, forskningen i sammenhængene mellem stress og ledelse indtil nu har savnet nysgerrighed på, hvor­dan vi kan forebygge og undgå, at så mange bukker under med stress og må sygemeldes. Mit mål er give ledere nogle konkrete og praktiske løsninger, som de kan bruge til at forebygge, at stressen bliver invaliderende for den medarbejder, der er ramt.”

Pernille Steen Pedersens forskning er dermed i allerhøjeste grad anvendelsesorienteret, og projektet er da også et erhvervs-ph.d.-projekt.

Det betyder, at en privat aktør – i dette tilfælde den psykiatriske ­klinik, PPclinic – betaler hovedparten af Pernille Steen Pedersens løn. Det gør PPclinic med henblik på at ­udbyde forskningsbaseret ­ledelsesrådgivning, der giver ledere nye metoder til at forstå og hjælpe stresstruede medarbej­dere, oplyser hun.

Pernille Steen Pedersen er cand.­scient.pol. og kommer fra en baggrund som ansat i ­Beskæftigelsesministeriet, hvor hun bl.a. arbejdede med sygefravær. Her kunne hun se, at den ellers meget store indsats for at ­nedbringe omfanget af stressrelaterede syge­meld­inger ikke rigtig bar frugt, og det gav hende mod på gennem egen forskning at skaffe ny viden.

Stress ændrer 
virkelighedsopfattelsen

Som led i sit forskningsprojekt har ­Pernille Steen Pedersen gennemført 
40 interviews om stress med 25 medarbejdere og 15 ledere, der er godt fordelt på alder og køn og mellem offentlig og privat ansættelse.

Disse interviews peger på, at der opstår en splittelse, når medarbejderen bevæger sig ind i en stresstilstand; en splittelse mellem hvad medarbejderen på den ene side rationelt kan indse om sin egen tilstand, og hvad han/hun på den anden side formår at handle ud fra.

”Når man er stresset, forringes ens evne til at tænke klart og gøre det rigtige for en selv. Derfor er det et problem, at mange af de metoder, som ledere i dag har til rådighed, når de skal hjælpe stress-truede medarbejdere, i virkeligheden er konstrueret til medarbejdere, som ikke er stressede,” siger Pernille Steen Pedersen.

Det er fx udbredt, at ledere prøver at fjerne opgaver fra den stresstruede medarbejder eller opfordrer medarbejderen til at sige fra, når han/hun føler sig presset. Ligesom en populær metode er at overbevise medarbejderen om, at han/hun er dygtig og værdsat af arbejdspladsen – ud fra en forventning om, at ros vil give den stress-truede medarbejder lidt ro og lindring.

”Men min forskning viser, at metoder som disse ikke virker over for mennesker, der har en stresset tankegang. Medarbejderen, der skal sige fra og arbejde mindre, arbejder mindst lige så meget som før og nogle gange endda mere, og den stressede medarbejder, der får ros, tror ikke på den. Eksempelvis sagde en af mine interviewpersoner, at hun fik så meget ros af sin chef, at hun følte sig ”som en løgner”.

Skamfølelsen går igen

Den stressede medarbejder kan ikke tage lederens hjælp til sig, fordi han/hun skammer sig, forklarer Pernille Steen Pedersen.

”Skamfølelsen går igen i alle ­mine interviews, og den begynder med, at medarbejderen er utryg og føler sig usikker på, om ’min leder synes, at jeg gør det godt nok?’. Efterhånden som usikkerheden bliver mere fremherskende, og medarbejderen får det dårligere og dårligere med at gå på arbejde, begynder medarbejderen at lede efter en årsag ud fra en ansvarslogik, der handler om, hvem der bærer skylden.”

Pernille Steen Pedersen finder, at der er to forskellige former for skam. Den ene skamform, som rammer de såkaldte problemløsere, har tendens til selvbebrejdelse, mens den anden skamform, som rammer de såkaldte procesmestre, har tendens til at bebrejde lederen ­eller kollegerne. Men uanset hvem der tillægges skyld, oplever medarbejderen en konstant angst for at ”blive afsløret”, og det er her, skammen opstår.

”Skam ødelægger tilliden og kommunikationen mellem en leder og en medarbejder, og gør det meget svært for en medarbejder at modtage anerkendelser eller handlingsanvisninger. Og samtidig er det en følelse, der smitter, så lederen også kan begynde at føle skam ved at se medarbejderen i krise uden at være i stand til at hjælpe vedkommende.”

Resultat: Den tikkende stressbombe, medarbejderen bærer rundt på, bliver ikke demonteret, før den går af og resulterer i en sygemelding.

”Bortset fra at en sygemelding altid er et smertefuldt nederlag for den berørte medarbejder og leder, reducerer sygemeldingen også medarbejderens mulighed for hurtigt at blive rask og velfungerende igen. Næsten al stressforskning viser, at der er langt større sandsynlighed for at få bugt med et stressproblem, hvis man ­bevarer den daglige tilknytning til arbejdspladsen samtidig med, at der sættes ind imod stressproblemet. Men det ­kræver altså, at indsatsen sættes ind i rette tid, og her har lederen en nøglerolle, fordi lederen kan dæmpe medarbejderens usikkerhed og reducere hans eller hendes skam,” siger Pernille ­Steen ­Pedersen.

Find medarbejderens skamform

Det første råd til ledere, der skal hjælpe en stresstruet medarbejder, er at identificere medarbejderens skamform.

”Vi har alle en unik blanding af både problemløser og procesmester i os, men når vi bliver stressede, bliver den ene skamform dominerende ift. den anden,” forklarer Pernille Steen Pedersen.

Problemløseren vil reagere på et øget stressniveau ved at fordybe sig i arbejds­opgaverne og undgå eller direkte afvise hjælp og gode råd fra leder og kolleger. Så hvis man som leder kan se en medarbejder, der isolerer sig med ­sine opgaver og signalerer utilfredshed med de krav/betingelser, der gælder ift. opgaven, skal man sætte ind med hjælp, der relaterer direkte til opgaven.

Hvis medarbejderens stress fx er udløst af ændrede krav til den kvalitet, opgaven skal løses med – hvilket er ret forekommende i en besparelsesramt offentlig sektor, hvor øgede dokumentationskrav tillige æder medarbejdernes tid – skal lederen populært sagt overbevise medarbejderen om, at det ikke skal være perfekt, bare det bliver færdigt.

”Lederen skal overtage problemløserens skam og sige: Jeg ved godt, at du gerne vil lave et notat på 10 sider, hvis det skal leve op til dine succeskriterier. Men opgaven er løst 100 pct., og jeg er 100 pct. tilfreds med et fem sider langt notat,” siger Pernille Steen Pedersen.

I forhold til procesmesteren er ledelses­opgaven en helt anden.

”Procesmesteren vil reagere på et øget stressniveau ved at signalere behov for at blive taget hånd om og forstået. Så her er ledelsesopgaven at skabe rum for, at den stressede medarbejder kan åbne op og forklare, hvad der er galt. Samt give medarbejderen en følelse af at blive set og hørt. Det vigtigste for procesmesteren er at blive mødt og inddraget i et fællesskab på arbejdspladsen. Derfor begynder procesmesterens vej ud i stress ofte med, at der opstår sociale forandringer på arbejdspladsen. Eksempelvis i form af en ny leder, eller fordi medarbejderen skal arbejde mere på egen hånd, end han/hun har været vant til,” siger Pernille Steen Pedersen.

Læs mere:

Kristensen, A.R. & Pedersen, M. (2013): Strategisk selvledelse – ledelse mellem frihed og forretning. Gyldendal Business.

Hedegaard Hein, Helle (2013): Primadonnaledelse, Gyldendal Business.

Ørsted, Christian (2013): Livsfarlig ledelse. Forstå de psykologiske mekanismer, der styrer dit arbejdsliv. Peoples Press.